Самопомощь в конфликтах Фридрих Газл

ЧТО МНЕ ДЕЛАТЬ, 

БУДУЧИ ВОВЛЕЧЕННЫМ В КОНФЛИКТ?

 

Конфликты по большей части вовсе не начинаются внезапно, как гром с ясного неба. Скорее начинается с незначительных трений и натянутости, и лишь по­степенно, ступень за ступенью, они превращаются в тяжелые конфликты. Поэтому нужно как можно чаще упражняться в том, чтобы уметь обнаружить уже первые слабые сигналы. Возмож­ностей для упражнения больше чем достаточно, поскольку еже­дневные газеты и журналы постоянно рассказывают о конфлик­тах. Чтение и анализ таких историй очень полезны для такого упражнения.

Внимательно, по меньшей мере два раза прочитайте газетное сообщение о конфликте. Лишь после этого начинайте анализ и ответьте на следующие вопросы:

1. Какие главные признаки очевидны для меня сразу? На что имеются явные указания?

2. В каких пунктах я не уверен? О чем я могу предполагать? Четко выразите свои предположения, сделайте для этого за­писи.

3. Проверьте описанную ситуацию несколько раз. Что говорит за или против Ваших предположений? После этого Вам бро­сится в глаза и другие симптомы. — Если по определенным предположениям все еще нет ясности, проследите эту исто­рию дальше в следующих выпусках.

4. Попытайтесь сделать прогнозы: Как конфликт может разви­ваться дальше? Какие альтернативы есть у причастных к этой ситуации сторон? Каковы возможные последствия прогно­зируемого развития конфликта?

5. Проследите эту историю дальше в процессе. Проверьте Ваши предположения и прогнозы. Если Вам приходится исправ­лять Ваши прогнозы, обратите внимание: какие симптомы Вы пропустили, недооценили или неверно истолковали?

С помощью таких и подобных упражнений можно улучшить точность оценки. Если Вы не уверены, Вы должны более осно­вательно изучить динамику конфликтов и характеристику ступе­ней эскалации. В данной книге были представлены только глав­ные признаки. При повторяющейся неясности я рекомендую прочитать об этом более подробно в моей книге "Конфликтме-неджмент" (Glasl 1997). Упрощенное описание, подобное тому, которое содержится здесь, не может полностью соответствовать живой действительности.

Только когда правильно определена ступень эскалации, мож­но с надеждой на успех работать с появившимися разногласия­ми. Но здесь кроется и другая опасность: даже если Вы уже хо­рошо знаете и различаете ступени эскалации, по этому поводу может возникнуть спор с Вашими партнерами по конфликту. В главе 1 я показал (см. схемы 1.12 с.29 и 1.13 с. 31), что "механиз­мы самозаражения" в конфликтах ведут к тому, что к расхожде­ниям во мнениях по поводу фактов добавляются еще и личные расхождения, и они, в свою очередь, приводят к конфликту над конфликтом. Это очень вероятно, что различные участники по-разному воспринимают ступень эскалации, на которой они как раз находятся. Поэтому, если Вы захотите говорить о конфликте с противоположной стороной, это будет создавать дополнитель­ную напряженность. Тогда через "самозаражение" уже создается "конфликт над конфликтом". Из-за этого дело часто приходит к тому, что одна сторона считает, что другая сторона намеренно искажает вещи и события. Так борьба перерастает в "конфликт по разрешению конфликта". Если все же противоположные сто­роны прочтут и обсудят ступени эскалации, описанные в этой книге, они могут достигнуть большего согласия в своей оценке ступеней эскалации!

На следующей иллюстрации (табл. 6.2.) в одной картине обоб­щается то, что представлено на табл. 1.12 и 1.13. Это схематичес­ки показывает границы самопомощи.

Приведенные в главах 4 и 5 примеры показывают, что при расхождении мнений дело приходит к "самозаражению" и тем самым к эскалации. В примере "Эразмус-школы" сначала про­является только фактическое расхождение во мнениях: одна груп­па учительниц и учителей хотела бы для подготовки детей к по­зднейшему профессиональному стрессу расширить компьютер­ные занятия, другая группа находит гораздо более целесообраз­ным увеличение занятий искусством.

При спорах теперь страдают отношения между людьми (2): каждую из сторон раздражает предполагаемая толстокожесть и непонятливость другой стороны. Поэтому теперь к расхождени­ям на уровне вещей добавляются расхождения в межчеловечес­кой сфере. При этом личные противоречия оказывают обратное действие на существующее расхождение мнений в фактических вопросах: оппоненты хотят еще яснее выразить свою точку зре­ния. Поэтому они формулируют различные мнения или цели более резко, чем раньше, и начинается поляризация. Но это уси­ливает уже существующее раздражение другой стороны, поскольку она думает: "Мы вовсе не такие глупые — мы только оцениваем результаты занятий искусством иначе, чем вы! Поэтому не будьте такими высокомерными, а отнеситесь с большим понимани­ем к нашим аргументам!"

После нескольких столкновений дело доходит до заражения следующего уровня (3): возникает дополнительно еще и "конф­ликт относительно конфликта". Ведь из-за возникших проблем общения каждая сторона объясняет расхождения на фактичес­ком уровне и на уровне отношений различным образом: моло­дые "прогрессивные" убеждены, что группа "за искусство" в прин­ципе не понимает действительности, не имеет представления о современной профессиональной жизни и поэтому создает изо­ляцию; но поскольку старшие сотрудницы и сотрудники состав­ляют в коллегии большинство, они, согласно мнению "молодых прогрессивных", мешают открытому выяснению. Группа "за ис­кусство" объясняет конфликт недостаточными психолого-педа­гогическими знаниями "молодых прогрессивных"; они, якобы, слишком поверхностны и хотят в работе со школьниками всегда идти путем наименьшего сопротивления; поэтому они все время стараются объединиться с определенными родителями или уче­никами. Все это побуждает обе стороны выражать свои аргумен­ты более резко, чем раньше.

Поскольку расхождения скорее увеличиваются, чем умень­шаются, обе стороны думают о возможных решениях. Но так как они по-разному объясняют "причины и подоплеку" конфликта, они приходят и к различным предложениям по разрешению конфликта. И эти предложения отвергаются противоположной стороной как неверные. Из-за этого конфликт создает еще один уровень, на котором имеют место расхождения: (4) это "конф­ликт по разрешению конфликта". И из-за противоречий по по­воду возможных путей разрешения конфликта различия во мне­ниях о причинах и подоплеке конфликта углубляются до уров­ня (3); Усилившиеся противоречия снова действуют на уровень отношений (2) и усиливают фактические расхождения (1). Там игра может продолжиться в следующем цикле самозара­жения.

Многие организации находятся в ситуации "конфликта по поводу разрешения конфликта", когда приходит идея обратить­ся за внешней помощью. Перед этим конфликтующие стороны тщетно пытались устранить расхождения собственными силами. Но поскольку самозаражение уже достигло более глубоких сло­ев, все самые искренние попытки разрешения приводили только к дополнительному отравлению. "Конфликт по поводу разреше­ния конфликта" еще больше осложняет дела. Поэтому конфликт набирает дальнейшую эскалацию, если каждая партия, со своей стороны, серьезно старается что-то предпринять собственными силами для его разрешения. Результаты трагическим образом оказываются противоположны намерениям.

Всему этому может помешать обнаружение первых слабых сигналов. Табл. 6.2 (с. 116) показывает, где на 4-х уровнях эска­лации проходит граница самопомощи. За пределами этой грани­цы, даже если конфликтующие стороны являются хорошо под­готовленными консультантами или посредниками, они собствен­ными силами едва ли могут добиться чего-нибудь хорошего. Ведь они начинают отказывать друг другу в объективности. Поэтому я безусловно советую привлечь беспристрастного и профессио­нально подготовленного человека или инстанцию для посредни­чества.

Участники конфликта, вероятнее всего, всегда воспринима­ют события по-разному. Субъективно окрашенные и искажен­ные различия восприятия принадлежат к динамике всех конф­ликтов. Тем самым возможны различные ("асимметричные") оценки ступеней конфликта во всем процессе эскалации. Одна­ко опыт до сих пор показывал, что восприятие и оценки достиг­нутых ступеней эскалации практически никогда не расходятся больше чем на две ступени. Объяснение довольно простое: через некоторое время сторона, которая ощущает себя на более глубо­кой ступени эскалации, своим поведением тянет за собой дру­гую сторону и создает таким образом ту действительность, кото­рую она субъективно видит.

6.1. Односторонне высказывать "я-обращения" 

При восприятии первых сигналов рекомендуется поговорить с потенциальным оппонентом о замеченных трениях и напря­женности. Но чтобы это не привело к конфликту над конфлик­том, попытку объяснить возникающую напряженность лучше всего проводить в форме так называемых "я-обращений", ни в коем случае не посредством так называемых "ты-обращений ". "Я-обращения" являются изначально важными, так как я с их по­мощью выражаю, как я себя чувствую, что мною движет, как мое здоровье и многое другое. Речь идет не о том, чтобы осудить или изменить поведение или какие-то манеры того, к кому я обра­щаюсь, поскольку это практически всегда действует отталкивающе, вызывая неприязнь или раздражение. Через я-обращения скорее должно высказываться состояние дел или положение вещей, которое не унижает воспринимающего это я-послание и не заставляет его оправдываться, не принуждает к каким-либо действиям. Через я-обращения должна также выражаться соб­ственная ответственность за возникшую ситуацию, и это также должно по размышлении вызвать у того, к кому обращаются, чувство собственной причастности и интерес. Ведь через пра­вильно сформулированное я-обращение мой оппонент слышит прямо из моих уст то, что иначе им могло быть воссоздано толь­ко через догадки и соображения в связи с моим тоном, выраже­нием лица и жестов.

Поэтому в я-обращениях следует хорошенько поупражнять­ся, чтобы уже с самого начала дело не пошло по ложному пути или не появилось замаскированное ты-обращение (см. Gordon 1985 с. 114 и далее, с. 298 и далее; Faller/Kerntke/Wackmann 1996 с.87/88). Для этого рекомендуются следующие упражнения:

Подумайте о какой-либо конкретной ситуации встречи, когда Вы чувствовали себя не совсем хорошо. Восстановите в воспо­минании эту ситуацию во всех деталях:

1. Задайте себе вопрос: Как я себя при этом чувствовал? Какие сигналы давало мне мое тело? Как и где я их воспринял?

2. Выразите ощущение тела или чувства так, чтобы предложе­ние всегда начиналось со слов 'Я чувствовал...". "Я ощу­щал..." и т.д. Правильными я-обращениями могут быть, на­пример: "Мне было не совсем хорошо. Я чувствовал тяжесть в  животе. Я чувствовал себя неуверенно... "

Внимание: Не я-обрашениями, а замаскированными ты-обращениями являются следующие высказывания: "Ты заставил меня чувствовать себя неловко. Это из-за тебя я почувство­вал тяжесть в животе. Из-за тебя у меня появилась неуверен­ность". Ведь при этом выражается не мое состояние, а упрек или требование к моему оппоненту.

3. Поупражняйтесь в различных ситуациях в чистых я-обраще­ниях и обратите внимание на то, чтобы в них не скрывались никакие ты-обращения.

При этом решающими проверочными вопросами являются: Чув­ствует ли тот, к кому я обращаюсь, из моего высказывания, что к нему относятся негативно? Пли что его к чему-то принуждают? Или что его намерения интерпретируются в ты-обращениях?

4. Специально поупражняйтесь в том, чтобы в таких ситуациях делать ты-обращения. В чем будет состоять разница? Представьте себе, что Ваш оппонент чувствовал бы или ду­мал при слушании этого ты-обращения.

5. Представьте себе конкретно, как Ваш оппонент выразил бы свои я-обращения: "Эти обращения могли бы в выбранных мной ситуациях звучать следующим образом:..."

6. Какие  чувства  вызвали  бы  у  Вас эти формулировки? Сформулируйте Ваши вероятные чувства снова как я-обра­щения.

7. Как Вы себя чувствовали, когда Ваш оппонент обращался к Вам с ты-обращениями!

Сформулируйте Вашу реакцию: "При этом я чувствовал себя так: ..."

8. Обобщите полученные результаты, как если бы Вы должны были объяснить другому человеку, к чему ведут правильные я-обращения.

Табл. 6.3 Упражнение в я-обращениях (Th. Gordon 1985).

При правильно высказываемых я-обращениях Вы ничего не требуете, а только даете слушающему знать, что Вами движет или что Вас заботит. Вы приглашаете и Вашего партнера к я-обращению: "Как Вы себя тогда чувствовали? Что с Вами при этом было? И в целом, я-обращения пробуждают интерес и вза­имную открытость. Ведь Вы в принципе не посягаете на свободу и автономию другого. Если Вы высказываете Ваши заботы без всяких упреков, то может возникнуть сочувствие и участие в Ваших заботах. Ваши заботы и заботы того, к кому обращаются, могут стать чем-то общим. Тем самым создается хорошая пред­посылка для взаимной поддержки.

Если оппонент еще не считает всю ситуацию проблематич­ной, он, возможно, проявит интерес к Вашему восприятию, и Вы можете обменяться мнениями по поводу ощущаемой Вами напряженности. При этом Вы должны лишь обращать внимание на то, чтобы не убеждать Вашего оппонента в Вашем мнении. Возможно, определенные события беспокоят Вас больше, чем Вашего партнера? Через я-обращения и беседу может пробудиться интерес к тому, чтобы наедине спокойно прочитать описание ступеней эскалации и при следующей возможности вернуться к этому в разговоре. Пока конфликт еще не зашел глубже второй или третьей ступени эскалации, это обсуждение еще может пройти без проблем.

6.2. Высказывать нежелательное (не-ценности, "non-values") 

Следующий метод тоже может быть полезен в случае напря-" женности на очень ранней стадии. Это техника так называемых "не-ценностей", ("non-values" см. Glasl 1997, с.314 и далее). Вы­ражение "не-ценности" не совсем удовлетворительное. Но оно уже прижилось как перевод английского термина "non-values", даже если оно не совсем хорошо описывает, о чем идет речь. Подразумевается, что определенный ход вещей является для меня нежелательным и не имеет никакой ценности и что я поэтому стараюсь не позволять этому продолжаться дальше. Высказыва­нием моих "не-ценностей" я даю противоположной стороне по­нять, что я хочу для себя установить границы, поскольку мне не безразлично, куда зайдет наш конфликт. Например, я как мон­тер на "Кессельверке" сообщаю начальнику моего отдела следу­ющее: "Я ни в коем случае не хотел бы, чтобы из-за наших раз­ногласий по системе эксплуатации страдало производство. И я никоим образом не желал бы, чтобы мы из-за этого теряли кли­ентов". Этот метод может оказывать хорошую услугу даже до ступени эскалации 7. Разумеется, при таких глубоких конфлик­тах рекомендуется разрешение конфликта вести при участии бес­пристрастного лица или инстанции.

Практическое прямое и сильное воздействие этого метода заключается в следующем:

• Я показываю, что я хочу ограничить нежелательные резуль­таты.

• Я заговариваю о возможных действиях, которые мой про­тивник, возможно, приписывает мне, как будто бы я это де­лаю — и, таким образом, отвергаю его возможные фантазии на мой счет.

• Я показываю, что я сам чувствую ответственность за мои действия и бездействие, что я хочу отказаться от вынужденной связи действия и реакции на действие и отказываюсь от ответного действия.

• Я не обвиняю.

• И, наконец, мое высказывание приглашает моего противни­ка к тому, чтобы самому каким-то образом указать на то, что он недоволен сложившимся положением вещей.

Метод нежелательного, "не-ценностей", можно практико­вать придерживаясь, следующих рекомендаций:

Пример конфликта в школе показывает, как могли бы быть выс­казаны "не-ценности":

1. Я представляю себе, как может развиваться возникшая ситу­ация, если мы своевременно не предпримем что-нибудь про­дуктивное: "Родители перестанут доверять педагогам, станут забирать своих детей из нашей школы. Финансовые поступ­ления от родителей резко уменьшатся. Моим коллегам при­дется увольняться..."

2. Я представляю себе во всех деталях и эмоциональных нюан­сах, как все могло бы выглядеть у нас в следующие полгода, если бы события развивались именно так: "Я упрекал бы себя за бездействие. Я чувствовал бы себя бессильным. Я был бы зол на нас самих за то, что мы дошли до этого..."

3. Я формулирую в четких предположениях, какое состояние было бы для меня нежелательным: "Я не хотел бы, чтобы кто-нибудь из вас или из нас заболел. Было бы очень нехо­рошо, если бы наша школа приобрела дурную репутацию..."

4. Я говорю, за что я чувствовал бы личную ответственность: "Я не хотел бы позднее упрекать себя, что не попытался что-то предпринять. Я чувствую себя лично ответственным за то, чтобы в чем-то действительно способствовать нашему от­крытому общению..."

5. Моему оппоненту я могу также сказать: "Я хотел бы знать, какие заботы вызывает у Вас возникшая ситуация!" И здесь я также должен быть очень внимательным к тому, чтобы у него ни в коем случае не появилось ощущение, что я жду от него каких-либо действий.

6. Я оглядываюсь на опыт упражнений и делаю выводы в форме инструкции для сотрудницы или партнера.

Табл. 6.4  Как я могу выразить свои "не-ценности".

Как и при я-обращениях, здесь тоже является решающим, чтобы формулировки не содержали в себе никакой скрытой кри­тики поведения противника.

Я-обращения или высказывание "не-ценностей" удаются лучше, если Вы упражняетесь в том, чтобы быть внимательными к своим чувствам и вести с ними разговор. Если Вы не можете вести диалог со своими собственными чувствами, Вы не сможете общаться и с окружающими через их чувства.

6.3. Рассматривать в группе начинающиеся конфликты 

Все приведенные до сих пор методы могут использоваться для начала выяснения отношений двух людей. В группах людям труднее вести процесс урегулирования конфликта. Уже показан­ные опасности в группах возрастают, поскольку здесь могут стал­киваться различные воззрения и интересы не только двух, а мно­гих людей.

Следующие указания не нужно понимать как рецепты; они лишь иллюстрируют принципы поведения в ситуациях в группе. Ведь основные принципы работы в группах аналогичны прин­ципам работы с отношениями двух людей: в обеих ситуациях речь идет об осознании различий в восприятии и во взглядах; в обоих случаях дело приходит к я-обращениям; как для одной, так и для другой ситуации полезно высказывать не-ценности и обращать внимание на то, можем ли мы достигнуть единства в нежелательном. Консенсус в не-ценностях является хорошей основой позднейшего консенсуса в позитивных ценностях.

Если Вы решили рассмотреть в группе тревожащую Вас про­блему, то лучше всего помогают я-обращения. Опишите Ваши впечатления, Ваши чувства и тем самым пригласите других тоже «сказать их ощущения, надежды и опасения. Будет хорошо, гели Вы сами при этом дадите ясно почувствовать Ваши соб-венные чувства неуверенности, заботы и т.д. и не будете пытаться изображать человека, владеющего собой. Быть аутентич­ном в своих чувствах — в этом тайна воздействия. Штайнер (1921, с 14) однажды метко сформулировал это в своем курсе лекций так: "В действительности наши мысли как таковые никого не интересуют, наши волевые импульсы каждого раздражают, и только чувства создают то, от чего зависит впечатление, воздействие речи".

Кроме этого, важно подчеркнуть, что это, конечно же, Ваши личные и субъективные ощущения. То есть, Вы не претендуете на то, чтобы высказывать незыблемые истины, а осознаете отно­сительность Ваших взглядов. Поэтому также необходимо, чтобы наряду с Вашими высказывались также и ощущения других лю­дей. Вы можете также сказать, что считаете это совсем иное ви­дение вещей таким же оправданным. Если Вы тем самым пока­зываете интерес к переживаниям других, не будет возникать спора о том, что Вы видите вещи односторонне.

При попытке обсудить назревающую, на Ваш взгляд, про­блему, смягчить ситуацию можно и с помощью метода "пролеп-сиса". Под этим греческим словом подразумевается "предупреж­дение возможных контраргументов". Прежде чем оппонент сде­лает возражение, его уже высказывают сами и начинают его об­суждать. Пролепсис-формулировки часто начинаются так:."Воз­можно, Вы здесь возразите, что..." И в дальнейших высказыва­ниях серьезно и детально разбирается правомерное возражение. Тем самым однозначно выражается уважение к взглядам других. Такой подход свидетельствует, что мнение других ценится, и это является противоположностью недооценке и пренебрежению.

И, наконец, чрезвычайно помогает, если объяснить, на что не нацелены Ваши высказывания, делая это примерно следующим образом: "Речь идет не о том, чтобы через драматизацию ситуа­ции оказать давление или вызвать страх. Я не думаю, что страх хороший учитель. А давление вызывает только ответное давле­ние. Но меня заботит, когда я вижу, как..."

В некоторых группах людям стоит большого труда свободно высказывать свои чувства и субъективные взгляды. Бывает, су­ществуют даже табу на изъявление своих чувств. Тогда можно предложить "ротационный дневник" (Glasl 1997, с.307 и далее), очень простой, но действенный метод. Для этого перед началом обсуждения договариваются, что через 15 минут оно будет на короткое время прервано. Каждый участник имеет перед собой лист бумаги формата А4 и посредине, сверху вниз, проводит раз­делительную линию. В этих коротких перерывах каждый чело­век пишет в левой колонке, самое большее в трех строках, что он думал, чувствовал и хотел в прошедшем раунде беседы. А в пра­вой колонке он пишет, на что он надеется или чего опасается в следующем раунде беседы. Затем каждый человек передает лист соседке или соседу справа и читает то, что он получил слева. Через следующие 15 минут каждый человек на листе, получен­ном слева, снова пишет в левой половине свои мысли, чувства и желания, за прошедший раунд беседы, а в правой половине он пишет, на что надеется или чего опасается в следующем перио­де. Через несколько раундов читается вслух все, что написано на листе, который был получен слева последним.

Это один из многих осторожных путей пробуждения инте­реса к имеющимся проблемам. Но не каждое сообщество сторо­нится конфронтации так, как здесь имелось в виду. Тогда можно приветствовать и поддерживать указания на раздражение и на­пряженность. Например, кто-нибудь из членов сообщества мо­жет предложить провести перед всем коллективом "открытое интервью" сначала с представителем одной, а затем с представи­телем другой партии. При этом дающего интервью подробно расспрашивают, каково положение дел, представляет ли он себе, как это воспринимает другая сторона, и так далее. Поскольку это интервью открытое, в присутствии всего сообщества, одна сторона тут же, на месте, узнает, что думает противоположная сторона, что она чувствует и чего хочет, как она воспринимает происходящее. И все же интервью проводится так "интимно", как если бы другая сторона не присутствовала. После опроса двух главных представителей рекомендуется дать слово и другим членам конфликтующих партий.

Если первые сигналы конфликта восприняты, сообщество может выделить из своей среды несколько человек, образовав из них подготовительную группу (часто называемую "круг доверия", "анкетная комиссия", "комитет по претензиям" и т.п.). Эта группа решает, как дальше работать с возникшими проблемами. Ведь форум, на котором могут быть получены сигналы о существую­щем конфликте, не обязательно будет подходящим форумом для работы с конфликтом. Важно различать: для сообщения о пробле­мах должно быть доступно каждое место, любой форум, поскольку всякое ограничение условий для сообщения неизбежно вело бы к подавлению сигналов бедствия. Однако что касается работы с конфликтами, то здесь нужно всегда очень хорошо обдумать, где, как и с кем это должно происходить.

Как уже было упомянуто вначале: в приведенных выше при­мерах речь идет не о рецептах, которые можно копировать, а об основных элементах подхода. Эти элементы должны в каждой конкретной ситуации иметь различное значение и применяться каждым человеком по-разному.

Конечно, было бы лучше всего, если бы коллектив, по мень­шей мере, раз в год делал инвентаризацию проблем и конфлик­тов. Некоторые организации не только составляют годовой баланс прибылей и убытков, но и рассматривают рабочий климат, удовлетворенность условиями труда, указания на напряженность и конфликты. В здравоохранении уже ясно показано, что пре­вентивная медицина стоит дешевле, чем лечебная медицина — и что благодаря ей люди могут становиться более здоровыми и сча­стливыми. То же самое относится и к организациям. Если они — как описано в гл. 1 — являются конфликтоустойчивыми, они могут лучше справляться с требованиями будущего.

6.4. После самопомощи придет помощь соседей или профессиональная консультация 

Показанные здесь методы могут использоваться для самопо­мощи, пока конфликт еще не перешел ступень эскалации 3. Там в целом проходит граница самопомощи, как это было уже пока­зано в первой главе. Под "самопомощью" я понимаю попытки разрешения конфликта самими участниками без внешней помо­щи.

Табл. 6.5. показывает, как далеко могут распространяться различные формы помощи.

Даже если конфликтующие стороны сами являются хорошо подготовленными консультантами или посредниками, самопо­мощь, как правило, действует только до ступени эскалации 4. На ступенях эскалации 4 или 5 всякая самопомощь из-за прямых столкновений интересов противников становится проблематич­ной. Я все время испытывал это сам, когда был как одна из сторон вовлечен в конфликт. Мой оппонент не мог и не хотел считать авторитетными те методы, которые я предлагал для уре­гулирования конфликтов. Ведь тем самым — по его мнению — я бы оказался выше него! И мой оппонент опасался, что я избрал свои собственные методы, которые могут быть полезны лично мне, поскольку я их знал лучше всего. И он предположил, что я в этом матче благодаря собственным методам воспользуюсь тем, что "играю на своем поле".

Чтобы всяким попыткам урегулирования не мешал конф­ликт из-за разрешения конфликта, следовало бы привлечь на помощь третью сторону, которая стоит вне подозрений в прича­стности к той или иной партии. Для конфликтующих сторон всегда остается трудной задачей прийти к единству в том, какой должна быть задача профессиональной третьей стороны. Но об этом в последней главе книги.

Что следует понимать под вышеназванной "помощью сосе­дей"? Речь при этом идет не о советах и руководстве професси­ональных консультантов, а о непричастных к конфликту людях, которым доверяют конфликтующие стороны. Как при этом мог­ла бы вести себя одна из конфликтующих сторон, показывает табл. 6.6.

В примерах конфликта "Кессельверке". и "Эразмус-школы" стороны могли бы вести себя следующим образом.



Монтеры и их шеф дости­гают единства в том, чтобы по­просить о помощи члена совета предприятия и руководителя отдела планирования с другого завода. Они должны проводить с ними беседы и приходить к общим суждениям. Оба "соседа " готовы к такому оказанию по­мощи. Ни член совета предпри­ятия, ни руководитель отдела не являются профессионалами в конфликтном менеджменте. Но они посещали курсы общения и признаны среди участников людьми достойными и бесприс­трастными. Они не преследуют в конфликте никаких личных ин­тересов, даже если они заняты на том же предприятии и тем самым составляют часть общей системы.

Некоторые лидеры молодых "прогрессивных"и группы "за ис­кусство" независимо друг от друга обращаются к сотрудни­цам и сотрудникам из реформа­торских школ А и Б. Они позна­комились с этими людьми на курсах повышения квалификации и просят их оказать добрую ус­лугу. Те заявляют, что в прин­ципе готовы к этому, если не будет предубеждений относи­тельно конкретных лиц. В "Эразмус-школе" на еженедель­ном заседании коллегии сообща­ется об этом и представляется именной список. Каждая сторо­на выбирает для этого из шко­лы А директора Дирка, а из шко­лы Б учительницу Елену, кото­рые пользуются доверием обеих сторон.

Табл. 6.6 Обращение за помощью соседей.

Сегодня многие люди посещали курсы общения, либо как ответственные сотрудники или руководители обучались обраще­нию с конфликтами. Даже если они не делают это своей профес­сией, например, вспомогательной, наряду с основной, в нужный

момент они могут оказывать в этом своим коллегам или друзьям хорошую услугу. Если они понимают, что их помощи тоже недо­статочно, то они могут, по меньшей мере, посоветовать, как пра­вильно поставить задачу перед внешними консультантами.

Значение "помощи соседей" при разрешении конфликтов в последующее время наверняка будет возрастать. В здравоохране­нии сегодня имеются многочисленные группы самопомощи, со­стоящие из людей, которые находятся в сходной жизненной си­туации и которые хотят и могут помогать друг другу. Но всегда высшим требованием является видеть границы этой самопомо­щи и помощи соседей.

5. Усугубляющийся  конфликт.

 

Если Вы знаете важнейшие признаки различных ступеней интенсивности конфликта, Вы можете своевременно что-то пред­принять:

• Вы можете или помешать дальнейшему нежелательному раз­витию эскалации,

• или сознательно позволить конфликту усиливаться дальше,

• Вы можете сами найти конструктивное устранение существу­ющих разногласий,

• или, зная, что на данной ступени эскалации Вы не в силах самостоятельно справиться с проблемой, Вы можете искать внешней помощи.

Как показывает глава 1, вопрос в целом стоит так: "у меня конфликт" или "я у конфликта". Расхождения в совместной жизни людей — обычное дело; они существуют всегда, и это еще не причина для конфликта. Все зависит от того, как люди отно­сятся к этим расхождениям. Напряженность перерастает в кон­фликт, когда причастные к этому люди больше не могут обхо­диться с ней конструктивно.

Следующее ниже описание ограничивается ключевыми при­знаками ступеней конфликта (подробности смотри С1аз1 1997, с. 183 и далее). Это ориентиры, могущие оказать большую по­мощь, если при этом обращать внимание не только на ряд ка­ких-то признаков, но и на общую характеристику. Отдельные признаки позднейших ступеней могут появляться уже и в ран­них стадиях, но еще не составляют определенную ступень.

• Так, например, на ступени 3 (дела вместо слов) высказыва­ются определенные "угрозы", как в нашем примере забас­товки монтеров на заводе: "Если Вы тут же не отмените но­вую эксплуатационную систему, мы уволимся!" Но их не следует путать с сознательной стратегией угроз ступени 6, которая определяет все события и где противоположной сто­роне постоянно наносится ущерб.

• Или: на ступени 4 (образы и коалиции) конфликтующие сто­роны начинают отпускать колкости в отношении друг друга. Причиняемый этим меньший ущерб все же никак не связан с ограниченными уничтожающими ударами ступени 7, по­скольку там речь идет о сильном ущербе, создающем экзис­тенциальную опасность для противника.

Как в случае красного пятнышка на коже еще нельзя ставить диагноз "корь", так и отдельный признак еще не является пра­вильным определением какой-либо ступени эскалации. На каж­дой ступени эскалации становится очевидным проявление многих механизмов и признаков в совместном взаимодействии, для которого подходит "основная формула" (например, "дела вместо слов"). И можно наблюдать так называемую "хронифи-кацию": образцы повторяются и имеют уже известную устойчи­вость.

Эскалация может пройти 9 ступеней и при этом пробуждать все более глубокие бессознательные слои в людях и группах, пока они полностью не потеряют контроль над собой. На этом осно­вании здесь на схеме 5.1 эскалация представлена в форме ступе­ней, которые ведут вниз. Каждая ступень ограничена порогом, который может предупреждать сознание о переходе к более глу­бокой ступени эскалации. Жирные вертикальные линии симво­лизируют эти пороги. Чем глубже ступень, тем интенсивнее и сильнее развитие конфликта. Действие конфликтных механиз­мов затягивает конфликт все дальше вглубь, если конфликтую­щие стороны не будут сознательно противостоять этой динами­ке. Но это требует знания механизмов, способности восприни­мать происходящее и моральной силы. Помощь в этом призвана оказать данная книга.

В следующих отрывках основные признаки отдельных сту­пеней эскалации — как и в предыдущей главе 4 — будут иллюстрироваться теми же двумя конкретными примерами. Это машиностроительная фирма "Кессельверке" и реформаторская педагогическая "Эразмус-гимназия" в одном большом городе. Чтобы сохранить неузнанными организации, конфликты в которых послужили материалом для данного пособия, здесь обобще­ны черты многих подобных случаев. То есть рассматриваемые события никоим образом не выдуманы, а действительно происходили.


1. усиление

2. дебаты, полемика

3. дела вместо слов

 
 

4. образы и коалиции

                       5. потеря ориентации

                                             6. стратегия угроз

 
 

                    7. ограниченные уничтожающие удары

                                                                                    8. раскол

 
 

                                                                            9. вместе в пропасть

5.1. Ступень эскалации  

5.1. Ступень эскалации 1: Усиление

Оба практических случая показывают, как на этой ступени дело все больше и больше доходит до нарушения коммуникации и тем самым до усиления напряженности.


            На заводе 3 "Кессельверке" повседневные рабочие совещания в отделе службы эксплуатации с некоторых пор стали прохо­дить трудно. Несколько монте­ров выдвинули возражения про­тив новой схемы эксплуатации, но получили отказ руководите­ля отдела. Заседания станови­лись все длиннее, поскольку воп­росы, требующие обсуждения, накапливались. Разговоры все время вращались в одном и том оке кругу и не давали заметных результатов. На следующем заседании уже принятые решения снова ставились под вопрос, по­скольку при их осуществлении появлялись проблемы. Руководитель отдела решил реагировать на это строгими мерами. Он ввел жесткий распо­рядок дня, ограничил время выс­туплений и объявил возражения необоснованными. Монтеры объ­единились в своем протесте.

Учительская коллегия "Эразмус-школы" как-то раз проводила еженедельное собра­ние. Обсуждались вопросы учеб­ного планирования в связи с по­ведением некоторых учеников старших классов. Группа моло­дых учителей выступала за то. чтобы лучше готовить учеников к обращению с компьютерам чем не соглашалась группа более старших сотрудников. Дискуссия обострилась, пошла хаотично аргументы расширялись и повторялись, но ни одна группа не могла убедить другую. То и дело тон повышался, но это исправлялось извинениями и объяснениями. Поскольку разговор становился все более недружелюбным, кон­ференция решила посвятить этой теме отдельное заседание.

В ходе обсуждений точки зрения становятся более жестки­ми, "кристаллизуются" и время от времени сталкиваются друг с другом. Оппоненты уже не могут быть полностью открытыми друг к другу, а создают внутренние оговорки. Общение страдает от того, что каждая сторона все больше воспринимает происхо­дящее как бы через фильтр, то есть что-то не признается или чего-то не замечают, что-то слушается избирательно или пропускаются мимо ушей. Причастные к этому все время колеблют-ся между кооперацией и конкуренцией. Поэтому разговоры на время стихают. Но даже если люди на время застывают в состо­янии конкуренции, они стараются, чтобы судно снова оказалось на плаву. Но поскольку это происходит несколько судорожно, это все снова и снова приводит к неудачам. Появляется парадок­сальный результат: участники осознают напряженность и про­махи и именно из-за этого знания все чаще создается новая на­пряженность.

5.2. Ступень эскалации 2: Дебаты и полемика 

С переходом порога к эскалационной ступени 2 противники уже почти не рассматривают приводимые друг другом аргумен­ты. Быть правым и выставить свою точку зрения в выгодном свете становится таким же важным, как содержание спора.


После некоторых нарушений производственного процесса ру­ководитель отдела эксплуата­ции обвинил нескольких монте­ров в том, что они не выполня­ют его указаний. Из-за этого дело дошло до производственных срывов. Монтеры возражали против этих упреков. При этом они противопоставили старую эксплуатационную программу как оправдавшую себя и апро­бированную на практике но­вой, как совершенно не проду­манной. Они требовали от ру­ководства прислушаться, нако­нец, к здравому смыслу. Руково­дитель отдела с возмущением это отверг.

Вскоре после этого один из монтеров на заседании работа­ющей над проектом группы от­дела "близость к клиентам " отозвался о проблемах с новой схемой циничным образом и при­зывал к открытому коопера­тивному стилю руководства на предприятии. Руководитель от­дела эксплуатации с раздраже­нием набросился на этот выпад на следующем заседании брига­ды отдела эксплуатации, разру­гал старую схему и настаивал на том, чтобы новая система была принята всеми на 100 %. Он выступал против, как он го­ворил, неправильной формы дис­куссии, к которой стремились монтеры.

Перед предстоящим семина­ром в профессиональных группах и в других органах происходили горячие дискуссии по поводу ком­пьютерного обучения, постанов­ке преподавания художествен­ных специальностей, развития личности. "Молодые прогресси­сты" составили обращение, в котором они расширили свои требования, подкрепив это ар­гументами. Тогда противопо­ложная сторона составила пам­флет под названием "За искус­ство ", в котором со ссылкой на уважаемые педагогические ав­торитеты опровергались аргу­менты "прогрессивных". За этим последовало новое, более острое письменное заявление "прогрессивных ", в котором они требовали "открытой школы будущего " вместо "школы прошлого". На заседании дело дош­ло до очень эмоциональных стол­кновений и никакого единства достигнуто не было. Напротив, обозначились дальнейшие спор­ные темы, которые в ближай­шие недели должны были обсуж­даться:

подходящая форма общения,

дисциплина на уроках,

курение, алкоголь, наркотики в школе,

•  уроки по искусствам и профес­сиональное обучение,

• финансовое положение и т.д.

В начале противостояния выражавшие различные мнения и точки зрения заботились о творчестве, внедрении в жизнь ново­го, поскольку расхождения на словах еще не были расхождения­ми на деле. Теперь же эти разногласия крайне поляризуются и цементируются спорщиками. Из-за того, что слушают как бы через фильтр, резко подчеркиваются слабости и ошибки в аргу­ментации оппонентов, и идет борьба с ними. Мышление, чув­ство и воля начинают впадать в крайности, доведенные до край­ностей позиции начинают выглядеть взаимоисключающими.

Столкновение определяется кажущейся логикой (Gelner 1967, Rothеr 1976), что, собственно, уже сравнимо с "рациональным применением силы":

• Дискуссия сводится к тем темам, в которых чувствуют свое превосходство.

• Используются различные аргументы, чтобы лишить проти­воположную сторону уверенности на душевно-эмоциональ­ном уровне.

• Между фактами проводятся причинные связи лишь потому, что они по времени следуют друг за другом и т.д.

Каждая сторона говорит на своем языке и не может больше непредубежденно воспринимать доводы противоположной стороны. В этом языке создается "обертон", который на поверхно­сти звучит корректно и вежливо, но если прислушаться, то за этим кроются агрессивные "унтертоны". Различные воздействия "обертона" и "унтертона" создают все возрастающие противоре­чия и путаницу.

Спор больше не является живым и креативным, а становит­ся полностью механическим: на аргумент следует резкий контр­аргумент, и на это снова противоаргумент. Это так называемый интеллектуальный пинг-понг, игра, в которой каждая сторона путем полемики хочет показать свое интеллектуальное превос­ходство. Дело доходит до различного рода "впечатляющего по­ведения", которое переводит внимание с первоначальных фак­тических тем на личный уровень. Непричастные к этому люди превращаются в аплодирующую аудиторию — их аплодисменты могут стать для спорщиков более важными, чем эффект убеди­тельности для противоположной стороны. Позиции сотрудниче­ства и конкуренции постоянно чередуются, что способствует за­мешательству причастных к этому людей и групп. И все же уча­стники стараются преодолеть расхождения через разговор.

Для понимания этой ступени помогает модель трансактив­ного анализа (Berne 1983, Choy 1990, Karpman 1968, Stewart/Joines 1990, Woolams/Brown 1978, Zalcman 1990).

5.3. Ступень эскалации З: Дела вместо слов 

Многие дебаты часто заходят в тупик. Поэтому конфликту­ющие стороны больше не верят в то, что они словами могут убедить друг друга и что через обмен мыслями может быть най­дено решение для существующих расхождений. Напротив — сло­вами они только еще больше раздражают друг друга! Так прихо­дят к убеждению: "Решающими являются не слова а дела!"


Заседания бригады отдела эксплуатации стали проходить неудовлетворительно. Монтеры договорились применить новую систему в акции "служба соглас­но предписанию". Если из-за этого возникнут производствен­ные проблемы, то они тут же будут обращаться за помощью

Несмотря на многочислен­ные еженедельные заседания и многодневные конференции в рождественские и пасхальные каникулы, достигался все мень­ший консенсус. Через некоторое время тяга к дискуссиям исчез­ла. Представители одной и дру­гой стороны заявляли, что они

к старой системе и тем самым доказывать ее превосходство. Руководство производственного отдела приноровилось к этой практике и, по старой привыч­ке, призывало отдел эксплуата­ции на помощь.

Руководитель отдела вносил в повестку дня все меньше пун­ктов и давал монтерам задания коротко и без всяких обоснова­ний. Один красноречивый монтер при столкновениях с шефом все больше выступал как предста­витель бригады и организовывал неформальные встречи бригады без руководителя.

делали все возможное для дос­тижения единства. "Прогрес­сивные " разрешали школьницам и школьникам есть и пить во время урока, курили с ними во дворе на переменах, обращались к ним по именам. Группа "За искусство ", напротив, требова­ла от детей дисциплины на за­нятиях, участия во всех куль­турных мероприятиях, запреща­ла курение на переменах и т.д. Отношения между обеими сто­ронами стали напряженными и все реже дело доходило до не­принужденных бесед.


Каждая конфликтующая сторона просто делает то, в чем она сама убеждена и ставит противоположную сторону перед свер­шившимся фактом как бы согласно девизу: "Если ты меня не слушаешь, то и я тебя не буду слушать!" Коль скоро происходя­щее начинает определяться делами, противники начинают смот­реть друг на друга с подозрением. Когда они видят расхождения между словом и делом, их недоверие растет, и вместе с этим растет непонимание. Поэтому на этой ступени большое значе­ние получает язык тела, невербальной коммуникации, ключевой функции (Argyle 1992).

Если люди не доверяют сказанному, они ориентируются в следующей последовательности:

1. При расхождении между содержанием и словесным выраже­нием скорее верят негативному звучанию голоса, чем содер­жанию.

2. Если из словесного выражения не становится ясно, замыш­ляется ли что-нибудь недоброе, то больше верят выражению лица, чем голосу.

3. Когда выражение лица кажется сомнительным, то скорее верят жестам рук, чем выражению лица,

4. ...положению тела больше, чем рукам.

5. ...и, наконец, ногам больше, чем положению тела.

Следует заметить: это перемещение внимания происходит тогда, когда человек подозревает, что противоположная сторона хочет скрыть возможные враждебные намерения. Затем этот скеп­сис приводит к уже описанному "защитному" движению вниз от 1-го до 5-го пункта, поскольку негативные намерения "уходят все ниже".

Только с этого момента люди образуют подлинные партии, которые закрывают себя для внешнего, образуя одновременно вокруг себя как бы кожу. Они ограждают себя от того, что им не подходит: "Подобное тянется к подобному!" Возникает пережи­вание неопределенного чувства "мы". Растущее внутреннее груп­повое давление (Janis 1972) производит уравнивание мнений и точек зрения (конформистское давление) в группе как бы согласно девизу: "В такой серьезной ситуации мнение одного должно быть подчинено интересам группы!" Задачи внутри группы становят­ся теперь все менее подвижными, поскольку определенным ли­цам отводится особая роль, которую они вынуждены постоянно играть: роль "нападающего", "министра внешних дел", "ответ­ственного за климат" и т. д.

Это ключ ко всем указанным изменениям: восприимчивость конфликтующих сторон, будь то отдельные люди, организации или более крупные образования, резко снижается. Они стано­вятся пленниками собственных чувств и едва ли способны про­никнуть в то, что чувствуют другие.

5.4. Ступень эскалации 4: Образы и коалиции 

При следующих шагах эскалации между конфликтующими сторонами увеличивается душевное отторжение. Если до сих пор их взаимно раздражали манеры поведения, то теперь различные случаи, воспринятые как типичные, перерастают в общий образ конфликтующих сторон.


 


Руководитель отдела несколько раз требовал от монтеров объяснений за их акцию «служба согласно предписанию», причем подчеркивал, что он как шев «ничего такого» не допустит. При случае в разговорах на заводе он заводил речь о том, что считает монтеров профес­сионально непригодными, неком­петентными, недисциплиниро­ванными и вообще неспособны­ми к развитию. Самый автори­тетный из монтеров сам вы­звался быть представителем бригады и все время накалял об­становку. Его мотивы были ясны: он был сильно разочарован тем, что его не продвигают в руководители отдела и никак не мог справиться с этим разоча­рованием. Члены бригады были единодушны в том, что их ру­ководитель отдела имел еще слишком мало действительных аргументов в пользу того, что­бы быть их шефом. Как моло­дой инженер, он имел еще слиш­ком мало практического опыта и не переносил старших и более опытных сотрудников. В спон­танных беседах они называли своего шефа своенравным и зло­памятным. Он, по их мнению, еще не дорос до требований сво­ей должности. Они подали ру­ководству завода письменную жалобу на их шефа, но получи­ли от руководства решительные возражения. И другие руководи­тели предприятия не скрывали, что они осуждают такого рода агрессивное выступление подчи­ненных против своего начальст­ва и поддерживают руководите­ля отдела эксплуатации. Мон­теры обратились за помощью к профсоюзу.

 

На еженедельных коллегиях все время обсуждались акции «прогрессивных« и группы «за искусство» - и ничего при этом не менялось. Если до этого партии состояли только из нескольких ангажированных лиц, поскольку большинство сотруд­ников держались в стороне, то теперь сторонников прибави­лось. "Прогрессивные " распро­странили свое обращение, где го­ворилось, что группа "за искус­ство " совершенно не учитыва­ет опыт практической жизни, далека от действительности и хочет чересчур опекать молодых людей. Учебный план стал одно­сторонним и все больше родите­лей хотели бы забрать своих детей из школы.


 

Каждая конфликтующая сторона создает собственный пози­тивный образ, а для противоположной стороны негативный об­раз, например (Sherif 1962, Gladstone 1965):

• я знаю много, но...                               • противоположная сторона знает мало                                                                                                                                                                                                          

• мои знания всегда актуальны, но...      • знания противоположной стороны безна-

                                                              дежно устарели                                                

•  я учусь хорошо, но...                          • противоположная сторона неспособна

                                                                     учиться                                                                                                                              

• я точен, но...                                        • противоположная сторона не точна

и т.д.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                

Важно одно: на ступени 4 содержание образов противника состоит из суждения о знаниях и возможностях противополож­ной стороны. Моральных суждений пока еще стараются избе­гать. Если они все же вкрадываются, их как можно быстрее ис­правляют.

Этот собственный и чужой образы прочно фиксируются в сознании и даже при встречах с противником из-за игнорирова­ния некоторых (объективно установленных) фактов больше не корректируются. Напротив: существующее суждение о против­нике в результате нового опыта кажется все более и более вер­ным. Ведь способность восприятия уже сильно нарушена, и ви­дят только то, что соответствует собственным суждениям. Это психологический механизм "самоисполняющегося пророчества" (self-fulfilling prophecy), т.е. конфликтующие стороны не осозна­ют, что они посредством своего фиксированного образа друг друга впадают в крайности, которые борются друг с другом. На приме­ре школы это означает: чем авторитарнее "прогрессивные" счи­тают директора, тем больше они — по большей части бессозна­тельно — бросают своим поведением вызов авторитарным сто­ронам директора. И именно с этим они затем снова и снова борются. Они возбуждают друг друга множеством мелких уко­лов, увеличивая раздражение противоположной стороны; но ста­раются делать это так, чтобы их нельзя было уличить в предна­меренности.

При таком поведении действуют механизмы, которые Вац-лавик/Бевин/Джексон (Watzlawick/Beavin/Jackson 1968) обозна­чили как "парадоксальные отношения" и "двойные связи": руководитель отдела считает виновником всего вожака бригады, желая нанести ему удар, — и он неосознанно делает все, чтобы удержать его в фирме, поскольку нуждается в нем дальше как в громоотводе для своего стресса. Через обвинения они вызывают друг в друге чувство вины, которое связывает их, пока однажды не будут открыто сведены счеты.

Предвзятые суждения возникают в значительной степени через психологический механизм проекции: одна сторона видит в другой стороне прежде всего отрицательные свойства, которые раздражают ее потому, что она бессознательно знает, что у нее есть такие же свойства. Соринку в глазу у противоположной сто­роны видят, а бревна в собственном глазу не замечают.

Основные вдохновители конфликта стараются втянуть в него окружающих и приобрести сторонников. Это происходит, когда в разговорах используется стереотипный образ врага. Если кто-то его подтверждает, то он уже наполовину стал сторонником.

5.5. Ступень эскалации 5: Потеря лица 

На ступени 4 основой образа врага был недостаток знания и умения и раздражающий образ поведения. В силу различных обстоятельств одна из сторон вдруг начинает считать, что она поняла истинные недобрые намерения противника. Обвинения и оскорбления теперь уже не являются случайностями, а стано­вятся намеренными. Противостояние резко становится радикаль­ным и брутальным — с одной стороны, в словах, с другой сторо­ны, возможно, даже в действиях.


Руководитель отдела запо­дозрил, что монтеры подкапы­ваются под его должность и поэтому стараются, чтобы его новая система эксплуатации потерпела крах. Он завел так называемую "черную книгу ", то есть точную запись поручений, их выполнения и случаев полом­ки машин. Кроме этого, он спра­шивал людей на производстве, как они относятся к професси­ональной квалификации отдельных монтеров. При этих опро­сах усилилось его подозрение про­тив вожака бригады: из мести, что его самого не выдвигают ру­ководителем отдела, он саботи­рует новую систему. На одном заседании проекта "близость к клиентам " руководитель отде­ла представил в отношении во­жака бригады неожиданные факты и торжествующе обви­нил его в намеренном ущербе предприятию. Изумленный во­жак бригады не смог дать на это убедительного ответа, за­путался в противоречиях и со своей стороны высказал множе­ство упреков в адрес своего шефа. После этого руководитель заявил, что вожак бригады лжет и поэтому немедленно дол­жен быть отстранен от своих обязанностей. Должны последо­вать правовые шаги. Известие об этом случае распространилось как молния по всему предприя­тию и привело к поляризации позиций за и против.

На родительском собрании озабоченные родители хотели знать, насколько верны слухи, что из-за финансовых проблем школы некоторые учителя дол­жны быть уволены. Директор уклончиво объяснила, что шко­ла находится в тяжелом поло­жении, и педагогические вопро­сы следует заново пересмотреть. Следует принимать действи­тельно неотложные меры по экономии. Об увольнении не может быть и речи. На следую­щей коллегии лидер "прогрессив­ных " ответил на высказывания директора и обвинил ее в мани­пуляциях. Он сказал, что при разговоре с хорошо информи­рованными родителями видел строго конфиденциальный спи­сок лиц, которые представлялись директором к увольнению. В ответ на возмущение директо­ра лидер "прогрессивных " пред­ставил копию листа увольнений, на котором стояла подпись ди­ректора. Из 8 лиц 7 принадле­жали к "прогрессивной " группе. Это обнародование вызвало большой скандал. "Прогрессив­ная" группа предложила "за ма­нипуляции отказать директору в доверии " и потребовала от нее немедленно оставить долж­ность. Некоторые примкнули к прогрессивным, другие поддер­жали директора. Она со слеза­ми вышла из комнаты и в этой сумятице ее заместитель зак­рыл заседание.


 

Переход к ступени 5 — процесс очень драматичный. Он про­исходит, когда одна конфликтующая сторона считает, что она, наконец, поняла истинные деструктивные намерения противни­ка и что у нее с глаз упала пелена: "Директор не случайно вела себя так на конференции. Скорее она умышленно вызывает хаос, чтобы затем лучше манипулировать нами!" Вера в моральный облик противника утрачивается. Это переживание "разочарова­ния", поскольку становятся видимыми предыдущие "заблужде­ния". Воспринимавшиеся до сих пор негативные свойства про­тивника кажутся теперь гораздо хуже. В противнике видят уже только опасные и морально предосудительные теневые стороны, а именно, негативного "двойника ". То, что этот человек или эта группа имеет светлые стороны, что он может иметь идеалы и высшую сущность, больше не принимается во внимание (Lievegoed 1979, 1984). Здесь противопоставляются как бы ангел и черт: собственный образ оказывается возвышенным и выгля­дит более добродетельным, чем он есть на самом деле; образ противника доходит до крайностей — вплоть до животных и дья­вольских.

Разочарование, так называемое "ага-переживание", представ­ляет теперь предыдущие встречи с "дьявольским врагом" совсем в другом свете. Задним числом различные переживания интер­претируются так, что уже там, в прошлом, действовала предосу­дительность.

Когда одна из конфликтующих сторон испытывает это, она безжалостно нападает на противоположную сторону. Для этого ищут подходящие пути и средства и "инсценируются ритуалы" (Goffman 1955, Garfinkel 1974), чтобы нападать на противопо­ложную сторону прямо и беспощадно и "демаскировать", разоб­лачить ее облик. Нападающие лица считают это "священным долгом" — открыть всем другим глаза и доказать, насколько предо­судителен противник в самой сути своей. Ведь люди считают: с тем, кто является персонификацией зла, аморальности, болезнен­ности или преступности, нельзя работать вместе! Этот шаг эска­лации всегда выражается языком радикальным и беспощадным (Fromm 1975), как если бы уже больше не имели дела с людьми: "Противник должен быть уничтожен, истреблен, устранен..."

Та сторона, на которую нападают, обороняется, теряет через "разоблачение" свое лицо и изгоняется. С этого времени она — вместе со всеми людьми, которые сочувствовали ей — изолиру­ется, бойкотируется, ее избегают. Тем самым людей отвергают и не воспринимают (Newcomb 1947).

Каждая отвергнутая партия чувствует себя козлом отпуще­ния, которого винят во всевозможных проблемах организации. Она не может узнать себя в этом дьявольском образе, но ощуща­ет себя абсолютно отвергнутой и несправедливо угнетаемой. Поэтому она, вероятнее всего, помышляет об ответном нападе­нии, которое, в свою очередь, должно привести к потере облика другой партией. Она жалуется на судьбу и слушает голоса только тех, которые подтверждают ее возмущение такой несправедли­востью. И она усиленно стремится к реабилитации своего доб­рого имени, чего бы это ни стоило! Стремление спасти честь может сопровождаться большими страданиями и перерастать в одержимость.

Всеми этими событиями самосознанию как людей, так и груп­пы наносится тяжелый удар; это глубоко потрясает сообщество. Часто в сообществе возникает иллюзия, что с исчезновением "виновника зла" жизнь снова пошла бы нормально. Но зашед­ший так далеко конфликт создает множество проблем и изменя­ет все сообщество. Так, как было раньше, уже не будет никогда...

В этом месте для меня важно следующее различие: в обычном языке под "потерей лица " понимается, например, когда чело­век в результате реорганизации оказывается уже не директо­ром, как раньше, а только руководителем отдела; или когда теряется атрибут определенного статуса (служебный авто­мобиль, большой кабинет). Потеря лица в этом случае сравни­ма только с потерей статуса, престижа и тому подобного. Здесь речь идет не об этом. Потеря лица намного драматичнее и в смысле конфликтной психологии (Goffman 1955) означает, что разрушается моральная идентичность человека. Тот, кто "потерял лицо ", перестал быть морально достойным доверия.

5.6. Ступень эскалации 6: Стратегия угроз 

Если после этого все еще не найден выход из конфликта, его дальнейшая эскалация происходит с особой силой, как показы­вают оба практических примера.


Отдел кадров выступил против бригады монтеров и при­готовился к увольнению их во­жака. Теперь заседания сотруд­ников отдела эксплуатации уже не проходили. Тем временем во­жак был отстранен от обязан­ностей, после чего он консуль­тировался у профсоюзного юри­ста и тайком встречался со сво­ими коллегами по бригаде, что­бы обсудить с ними дальнейшие шаги. Чтобы оказать моральное давление на фирму, он угрожал в телефонном разговоре пере­дать в прессу скандальную ин­формацию о серьезных нарушениях руководством завода зако­на об охране окружающей сре­ды, которые фирма хотела скрыть. Поскольку руководство завода отвергло эти обвинения, в местной прессе появились пер­вые статьи, разоблачавшие не­которые случаи нанесения фир­мой вреда окружающей среде и требовавшие вмешательства властей или судебных органов.

С этого времени события приняли резкий оборот. Дирек­тор отрицала, что речь всерьез идет об увольнениях и несколь­ко дней объявляла себя больной. За это время она провела не­сколько конфиденциальных раз­говоров с членами правления, ко­торые действительно готовили увольнения. В правлении произо­шел раскол за и против дирек­тора. Группа "прогрессивных" на следующем собрании коллегии представила дополнительный обвинительный материал и уси­лила свои требования о смеще­нии директора. Когда правление отвергло это, некоторые роди­тели угрожали информировать налоговые органы о неправомер­ных выплатах директору и дру­гим учителям, что имело бы следствием финансовые штраф­ные санкции. Председатель прав­ления и бухгалтер объявили вслед за этим о своей отставке. Ос­тавшиеся члены правления угро­жали теперь действительно уволить "прогрессивных", по­скольку их поведение тотально дискредитирует школу.


 

Стороны представили свои требования и хотели принудить одна другую к уступкам. Чтобы выполнялось требование (1), угрожали различными мерами (2 — негативная санкция), и что­бы противоположная сторона все это воспринимала всерьез, дол­жно быть продемонстрировано, что эти меры действительно могут быть осуществлены (3 — потенциал санкции). Эти три фактора являются краеугольными пунктами треугольника угроз (Табл. 5.2.):

  

 

1. Требование

«Увольнение

отменяется, меня

полностью

реабилитируют!»

 

 

 

 

     2. Санкция                                                                 3. Потенциал санкции          

 

«Я передам информацию                                     «Я покажу, что у меня есть

О скандале в прессу!»                                          обвинительный материал!»

Табл. 5.2. Треугольник угроз.

Только та сторона, которой угрожают, решает, восприни­мать ли угрозу всерьез или считать ее пустой. Поэтому угрожаю­щая сторона следит за тем, чтобы требование и угроза нанести вред имели правдоподобное соответствие: решительное требова­ние ([1] например, "10 млн. выкупа...") в связи с возможным нанесением большого вреда ([2] "...иначе здание взлетит на воз­дух!") выглядит правдоподобным, но не тогда, когда одно явля­ется слишком сильным, а другое слишком слабым, или наобо­рот. И, наконец, должно быть показано, что имеется взрывчатка и что угрожающая сторона твердо намерена идти на крайности. Это лучше всего удается, если санкции уже осуществляются в маленьких дозах.

На угрозы отвечают, как правило, контругрозами. Решения определяются "пессимистическим ожиданием" (гл.З). Ультима­тумами и противоположными ультиматумами нагнетается спеш­ка: нужно быстро решать и решительно действовать! Тем, что каждая сторона увеличивает давление на врага, она открыто свя­зывает себя с угрозой и ее последствиями. Она сама ставит себя под давление следующего хода и теряет инициативу, то есть, вынуждена сама реагировать, вместо того чтобы действовать. Таким образом, никакая сторона не может уже отступить, не потеряв при этом репутацию заслуживающей доверия (Schelling 1960).

Последствия угроз и возможная опасность идут все дальше и дальше и в конфликт втягиваются все больше партий. И для окружающих это может стать критическим. Поскольку конфликт охватывает все более широкие круги, становится все труднее его остановить. Так как угрожающие и те, кому угрожают, испыты­вают все больший стресс, они склонны к "сверх-реакциям", ког­да нежелательные побочные воздействия оказываются сильнее, чем предполагаемое основное воздействие.

5.7. Ступень эскалации 7:

Ограниченные уничтожающие удары 

Здесь уместно сделать одно замечание: описанные примеры, как уже было упомянуто, представляют собой смесь многих очень похожих случаев из моей консультационной деятельнос­ти. На практике меня, как внешнего консультанта, приглашали примерно с начала ступени 6, и я мог работать над конструктивным решением конфликта. Эскалация в этом пункте дальше не шла. Поэтому в следующих разделах я представляю события, которые можно помыслить в соответствии с динами­кой конфликта. Я делаю это, чтобы читатели могли конкретно понять следующие ступени эскалации в организационной струк­туре фабрики и школы. Для этого я проявлявшуюся в других организациях эскалацию фиктивно представил в этих двух орга­низациях, как если бы она последовала в описанных случаях. Для ступеней 7, 8 и 9 это в действительности должно было бы означать:

После всего, что случилось, эскалация конфликта могла бы про­должаться так:


Вожака бригады увольняют и он возбуждает против этого процесс. Органы по охране окру­жающей среды, политические партии и заинтересованные представители вмешиваются в это дело. Однажды ночью в ка­бинете руководителя был взло­ман шкаф и исчезли многие до­кументы. При розыске откры­ваются замалчиваемые до сих пор факты причинения ущерба окружающей среде. Органы по­лучают от анонимного источ­ника копии обвинительных до­кументов. Это ведет к штраф­ным санкциям против руковод­ства завода. Производственный процесс должен быть на время установлен. Уволенный вожак бригады подозревается во взло­ме. На предприятиях региона по­является анонимное письмо, в котором предупреждается, что-бы строптивого монтера не принимали на работу.

События ведут к расколу во всевозможных органах. Дирек­тор заявляет о своей невинов­ности и требует жестких мер против "разрушительных эле­ментов ". Всюду ищут предате­лей и виновных во всем случив­шемся. Правление должно взять на себя повседневные дела по школьному руководству и пере­гружено многими личными воп­росами и акциями по улучшению финансового положения. Нало­говые органы получают указа­ния и проверяют финансовые дела школы. При этом находят недостатки, которые карают­ся как налоговые нарушения. Директору указывают, что она неверно информировала правле­ние и коллегию. Одного лидера прогрессивных обвиняют в том, что он допустил среди детей наркотики и поэтому на него по­дают в суд, другой обвиняется в сексуальном совращении уча­щихся.

Угрозы переходят в дела. Конфликтующие стороны обраща­ются друг с другом как с "вещами" и мыслят главным образом количественными величинами. Они потеряли веру в человечность противника. Сначала разрушаются только средства, которыми могли быть выполнены угрозы, позднее это разрушение захва­тывает и людей.

Борющимся сторонам становится ясно, что больше ничего нельзя добиться. Решающим становится только то, чтобы ущерб, нанесенный противоположной стороне, был больше, чем соб­ственный — тогда это определяется как "выигрыш". Нанесен­ный вред доставляет радость, радость разрушения. Противник вынужден приносить невольную жертву, если отказывается от разрушения. Коварство и ложь в такой войне становятся вели­чайшими доблестями. Так основные моральные ценности, в ко­нечном счете, превращаются в свою противоположность.

5.8. Ступень эскалации 8: Разгром врага 

Если на ступени 7 вред еще в некоторой степени имеет гра­ницы, то теперь с каждым ударом и контрударом сила увеличи­вается. С переходом к ступени 8 речь уже идет об одержимости: противник должен быть повергнут, материально и/или психи­чески и/или духовно.


Клиенты, поставщики, бан­ки и т.д. получают в аноним­ных письмах информацию о скандале в фирме и все больше сторонятся "Кессельверке ". Хо­рошие руководители и специа­листы покидают предприятие. Качество продукции быстро снижается, а расходы растут. Руководство предприятия вы­нуждено закрыть завод. Уволен­ного вожака бригады полностью бойкотируют в регионе, его жену в городе избегают как про­каженную. Даже у их взрослых детей на работе появляется все больше трудностей, так что им, в конечном счете, не остается ничего другого, как переехать в другую часть страны и там искать новое занятие.

После долгого ожидания вмешивается школьный инспек­тор и вынуждает правление уйти в отставку. Директор и значительное число учителей уходят из школы, некоторым запрещено дальше заниматься их работой. Многие ученики пере­ходят в другую школу. Родите­ли тех учащихся, которые не смогли сдать выпускные экзаме­ны (экзамен на аттестат зре­лости), подают на школу в суд, требуя возмещения ущерба. Мно­гие родители, которые давали школе беспроцентные ссуды на строительство школы, забирают свои деньги обратно, вызывая тем  самым финансовый           крах. Школа вынуждена объявить о банкротстве.

Жизненные органы противоположной системы поражают­ся и становятся неспособными осуществлять свои функции. Се­годня достаточно сконцентрироваться на разрушении отделения информационных технологий фирмы, и вся система рухнет сама собой. Чтобы за счет собственной центробежной тенденции де­зинтегрировать организацию, нужно разрушить лишь некоторые ее контрольные системы: контроль качества, контроль издержек, дебиторский контроль, контроль времени, контроль посещения и так далее.

Через осознанное и целенаправленное ослабление внутрен­ней взаимосвязи и парализацию важнейших функций противо­положная сторона оказывается уничтожена. Она, в конечном счете, дезинтегрируется духовно, душевно или физически настоль­ко, что больше не способна к регенерации.

5.9. Ступень эскалации 9: Вместе в пропасть 

Враждующие стороны не видят больше пути назад. Тоталь­ная конфронтация нацелена на окончательное уничтожение про­тивника. Достаточно, чтобы по меньшей мере одна сторона была готова безудержно идти на крайности и не пренебрегать никаки­ми средствами разрушения, даже если это ведет к самоуничто­жению. Когда эскалация конфликта переходит на ступень 9, то даже в собственной гибели переживается триумф, поскольку врага тоже тянут вместе с собой в пропасть.

Печальный конец этого на фабрике и в школе мог бы быть таков:

 


Бывший вожак бригады ведет ожесточенный процесс против «Кессельверке», доводя его до высших инстанций. Он теряет при этом все оставшиеся средства и залезает в серьезные долги. Также и последний процесс заканчивается не в его пользу, его дом должен быть продан с аукциона…

 

Лидеры ведут друг против друга судебные процессы и среди участников дело доходит до применения физического насилия, что для виновниц и виновников имеет тяжелые правовые последствия. В конце концов, в одном из случаев насилие применено против собственной личности, и дело доходит до самоубийства…


В жизни случаются еще более мрачные трагедии, чем опи­санные в поэзии.

5.10. Какие силы действуют в эскалации конфликта? 

Здесь показаны главные признаки девятой ступени эскала­ции (табл. 5.3.) как они могут появиться между двумя людьми в группах или между группами и организациями.

Описание эскалационной динамики могло бы вызвать впе­чатление, что мы, люди, беззащитны перед мощными силами, которые неуклонно влекут нас от ступени 1 вплоть до пропасти ступени 9. Действительно, при возрастающей эскалации мы имеем дело с мощными силами. Но мы все же не безвольны перед ними. В принципе, мы можем на каждом пороге пробудиться, прийти к осмыслению и положить конец нашим действиям. Конфликт набирает эскалацию только тогда, когда мы это допускаем. Только если мы не слушаем сигналы сознания у отдельных порогов и полностью поддаемся возникающим мощным побуждениям и страстям, то разрушение приобретает все больший размах.

Мы неосознанно обладаем негативным потенциалом сил, который делает нас способными к чудовищным и бесчеловеч­ным поступкам. Книги по истории вполне ясно свидетельствуют нам об этих опасных примитивных инстинктах. Вначале из-за невнимательности и легкого замутнения сознания мы допускаем определенные силы из нашего подсознания. Мы взаимно прово­цируем и мобилизуем их, развязываем их и можем потом обуз­дать их только с величайшим трудом. Если мы однажды позво­лили им вступить на арену столкновения, тогда они угрожают увлечь нас за собой. В конфликте люди погружаются в глубочай­шие регионы инфернального, низшего мира, как они описаны в произведениях, подобных "Божественной Комедии" Данте или в мифах и сказаниях (см. об этом гл. 9).

На фоне этого архетипа я представляю эскалацию как путь в глубины, в низший мир и низшую природу отдельного человека и общества. Через эскалацию связь со светлой стороной (гл. 2) все больше утрачивается. Каждая акция провоцирует неосознанные негативные силы у противоположной стороны. Дело доходит до реакции, которая больше не управляется повседневным «Я» или высшим «Я». Поэтому выход из эскалации всегда является столкновением с собственной и чужой темной стороной. В этом оказывают помощь следующие главы.

7. ЧТО Я САМ МОГУ СДЕЛАТЬ

НА ОТДЕЛЬНЫХ СТУПЕНЯХ ЭСКАЛАЦИИ?

В этой главе я предлагаю наиболее важные методы, которые могут применяться участниками конфликта, не имеющими про­фессиональной подготовки. До ступени 3 возможна самопомощь, подобная самолечению, тогда как при конфликте, зашедшем до ступени 4, уже необходима в каких-то формах "помощь сосе­дей". Начиная со ступени 5 должны безусловно привлекаться консультанты и посредники. Для них написана моя книга "Кон-фликтменеджмент" (Glasl 1997). Поэтому здесь указания для внешней "третьей стороны" будут приводиться лишь бегло по ходу дела.

7.1. К ступени эскалации 1: Усиление

Здесь еще раз обобщаются важнейшие признаки первой сту­пени эскалации:

Точки зрения становятся все более жесткими и все чаще стал­киваются.

  • Временные неудачи вызывают замешательство у обеих сто­
    рон, и все чаще сталкиваются
  • Осознание существующей напряженности вызывает скован-­
    ность.
  • Еще преобладает убеждение: напряженность можно снять путем бесед друг с другом.
  •  Еще нет четко выраженных партий и лагерей.
  • Готовность к сотрудничеству сильнее, чем мышление в по­нятиях конкуренции.

Табл. 1.7 Главные признаки ступени эскалации 1

Главные цели для этой ступени таковы:

  1. Конфликтующие стороны больше не спорят о причинах и
    подоплеке конфликта, а могут сосредоточиться на основных
    спорных темах.
  2. 2.       Правильно проведенная беседа устраняет противостояние. 
  3. Расслабление и успокоение способствуют тому, чтобы конф­
    ликтующие стороны снова могли проявить свои хорошие ка­
    чества.

Концентрация на основных темах столкновения

Во всех конфликтах речь, разумеется, идет о спорных пунк­тах: вначале это фактические расхождения; позднее к спорным пунктам добавляются еще расхождения по поводу личных ка­честв и взаимные отношения. Поэтому следует выяснить, по ка­ким, собственно, пунктам существуют расхождения. Каждая сто­рона видит эти пункты несколько иначе, придает им другое зна­чение и настаивает на том, что спорным является только то, что им кажется таковым, и ничто другое.

Поэтому один из первых шагов состоит всегда в выявлении и сопоставлении спорных пунктов (табл. 7.2.), исходя из различ­ного видения ситуации каждой из сторон. Один из участников начинает это делать, и если он делает это внимательно, он сти­мулирует другую сторону тоже открыть себя. Так может быть достигнут консенсус в том, каковы действительно спорные темы. Этим достигается как минимум то, что после этого уже больше не придется спорить о том, над какими вопросами нужно рабо­тать.

Разговор о спорных пунктах может, с одной стороны, быть про­веден следующим образом:

  1. Засвидетельствуйте Ваш интерес в выяснении спорных тем. Объясните, что для начала Вы хотите спокойно выяснить, какие, собственно, имеются спорные пункты. Работа по вы­яснению сути конфликта — это следующий шаг. Это опре­деление спорных тем еще не означает никаких утверждений, а лишь должно направить встречу в нормальное русло. Под­черкните, что в том, что будет сказано дальше, Вы выражае­те лишь Ваш собственный субъективный взгляд на вещи.
  2. Выскажите свое мнение: "Для меня (или для нас как груп­
    пы) спорные вопросы, требующие совместной глубокой ра­
    боты, таковы...". Не высказывайтесь при этом по содержа­
    нию, а просто назовите "заглавия" спорных вопросов.
    Обратите внимание на то, что пока еще не должно быть выс­
    казываний за и против позиций по содержанию! Следует ос­
    тановиться на простом перечислении "заголовков" — по­
    добно оглавлению книги.
  3. Пригласите противоположную сторону к тому, чтобы обо­
    значить, тоже в виде "заголовков", спорные пункты. Задайте
    дополнительные вопросы,  если  Вы  не поняли какой-
    либо пункт. Но остерегайтесь столкновений по содержанию.
    Для этого Вы должны сначала достигнуть единства приори­
    тетов.
  4. Подтвердите противоположной стороне, что Вы приняли к
    сведению обозначенные ею спорные темы и в свою очередь,
    дайте и другой стороне возможность подтвердить, что Ваши
    пункты услышаны и поняты. Общими усилиями зафикси­
    руйте эти пункты письменно..
  5. Просмотрите вместе оба списка. Обсудите, какие пункты со­
    впадают, а где речь идет все-таки о разном. В первую оче­
    редь важно выявить сходства и различия.

Табл. 7.2 Выявление и просмотр спорных пунктов (Glasl 1997).

Этим методом можно достигнуть того, что стороны не кон­центрируются только на собственном видении. Когда они стано­вятся открытыми друг для друга, может начинаться разговор по сути.

Для выявления и просмотра спорных пунктов есть много вариантов. Здесь приводятся два из них:

  • Для выявления.спорных пунктов используются модераци,-
    онные карточки. Сначала каждая сторона записывает на них
    свои спорные пункты; затем карточки прикрепляются к дос­
    ке, и их содержание сравнивается. При этом способе участ­
    ники могут меньше всего влиять друг на друга.
  • Или: Вы можете предложить противоположной стороне для
    начала определить в разговоре только три пункта, затем Вы,
    со своей стороны, тоже называете три пункта, после чего
    опять наступает очередь противоположной стороны, и она

вносит три дальнейших пункта, затем снова Вы, и так до тех пор, пока список не будет относительно полным.

Таким образом Вы препятствуете тому, чтобы одна сторона приводила свои пункты только как реакцию на пункты другой стороны.

Теперь с помощью очень простого метода Вы можете дос­тигнуть согласия о темах, которые нужно обсуждать в первую очередь:

  • Предложите другой стороне выбрать из Вашего списка две темы, которые будут далее обсуждаться.
  • Вы тоже выберите два пункта из списка другой стороны. Тем самым никакая сторона не может навязать другой свои темы, но признаются и обсуждаются темы обеих сторон.

Подходящие методы разговора смягчают противостояние

Если Вы пришли к согласию в определении приоритетных тем, разговор по содержанию рекомендуется начать с наименее эмоциональных вопросов, чтобы достигнуть некоторых успеш­ных результатов. Они придадут мужества, чтобы заняться рабо­той над более трудными темами.

При обсуждении спорных пунктов временные затверделости и окоченелости должны, так сказать, рассасываться. Следующие методы (табл. 7.3.) призваны смягчить жесткие позиции. Если разногласия касаются больших, глобальных тем, то обозначив­шиеся точки зрения должны быть рассмотрены в различных "со­ставляющих".

Составляющие на примере "Кессельверке":

Руководитель отдела эксплуатации недоволен тем, как на заседаниях бригады принимаются решения. Он предлагает сво­им сотрудникам для беседы по разрешению проблемы тему "Бри­гадные решения" и действует следующим образом.

 1.   После того как они выбрали тему "Бригадные решения" как самый актуальный спорный пункт, они делят широкую об­щую тему на подтемы: основные решения — технические решения — кадровые решения — планирование работы бюджетные решения.

  1. Они достигают согласия в том, что первой будут рассматри­
    вать подтему "планирование работ".
  2. Перед тем как начать обсуждение выбранной частной темы,
    ее разделяют на подпункты, а именно, на логические "со­
    ставляющие".

а)   Как поступает информация о предстоящей работе?

б)   Как планируется следующая рабочая неделя?

в)   Как ставятся задачи?

г)    Как подбираются исполнители?

д)   Как сами монтеры организуют совместную работу?

е)   Как монтерам помогают в проблемных ситуациях?

ж)  Как контролируются результаты (качество, время,
расходы)?

з)   Как докладывают руководителю отдела?

4.  Группа решает углубленно рассмотреть подпункты б) и д).

5.  Монтеры рассказывают для подпункта б) (информация о зада-

чах на неделю), как они воспринимают положение дел, что они считают проблематичным и что они хотят изменить. Шеф задает необходимые вопросы, но никак не выражает своего отношения.

6. Руководитель отдела для .подпункта б) (информация о задачах

на неделю) рассказывает о своем понимании ситуации и о
своих проблемах и объясняет, что он мог бы сделать для их
разрешения.                                                                     .

7. Группа выясняет негативные и позитивные последствия обеих

способов разрешения и приходит к единству в принятии ре­шения. Объявляется результат, кратко обосновывается кри­терии.

Табл. 7.3 Смягчение напряженности через "разложение на составляю­щие спорных моментов" согласно Айземану (Eiseman 1978).

Через деление на подтемы и "разложения на составляющие" становится более ясным и выверенным, в чем действительно заключаются основные вопросы. Поскольку участники выслу­шивают сообщения и соображения по разрешению в тишине, лавина спорных пунктов тает, пока не остаются только зримые и конкретные моменты. Точно так же они поступают со следую­щими подтемами.

На ступени эскалации 1 могут быть полезными описанные в главе 6 методы (высказывание чувств, надежд и опасений). Бла­годаря этому такая сторона действительности, как чувства, пред­положения, представления и т.д. поднимается из полумрака в свет сознания.

Анализ проблем или решений часто происходит напряжен­но, поскольку не обращается внимания на правильную последо­вательность шагов. Табл. 7.4 показывает, на какие основные эле­менты и в какой последовательности нужно обращать внимание при такого рода обсуждениях.

Если группа должна анализировать проблему (путь позна­ния) или принимать решение что-то сделать (путь воли), шаги такого пути, в существенном, схожи:

2 способа разрешения проблемы:

Анализ проблемы                   Решение, заключение

Путь познания                        Путь воли и действия

Для обоих путей шаг 1 является одинаковым: 1. Подготовка (планирование и создание группы)

Как звучит поставленная нами проблема? Это

лучше всего делать в форме вопроса: "Из-за чего

дело дошло до...?"

Какова цель этого обсуждения?

Имеются ли уже предпосылки и условия?

Какая подготовительная работа необходима?

Как нам распределить время?

Кто будет вести разговор?

Кто возьмет на себя другие функции?

Какой процедуры мы хотим придерживаться

2.Создание образа

Сбор фактов, наблюдения, Сбор всевозможных способов

мнения, взгляды, предположе- решения; выяснение идей и

ния; разговор расширяется; ни-   побуждений; выяснение целей

чего не оспаривать, не осуж-   и критериев; не обсуждать,

дать, не оценивать — только   только собирать!
собирать!

3. Выработка суждения

Сравнить: Где имеется сходство      Обсудить критерии и опреде-

и различия? Каков передний     лить их приоритеты; обсудить

план и каков задний план? Ги-  альтернативы и сравнить с кри-

потезы, т.е. выдвигаются и об- териями; перепроверить по-

суждаются возможные утверж- следствия альтернатив!
дения!

4. Заключение

Критически проверить гипоте-    Критически проверить выбран-

. зы, редуцировать; окончатель-    ные решения на их соответ-

ный выбор самого подходяще-    ствие критериям; зафиксиро-

го объяснения; проверка выво-     вать результаты (документа-

дов (обоснование); составление   ция); отрегулировать порядок

документации, перепроверка   исполнения, проверить готов-

согласованности!                      ность!

Табл. 7.4 Ход совещания по разрешению проблемы или принятию ре­шения согласно НПИ (Ливехуд 1974, с. 160 и далее).

Часто в разговорах дело доходит до ожесточения или оцепе­нения, потому что участвующие в них люди мысленно находятся в различных стадиях разговора, или потому, что хотят пройти отдельные шаги с различной скоростью и различной основатель­ностью, или потому, что они стремятся к преждевременным зак­лючениям. Если создание образа или выработка суждения еще не продвинулись достаточно далеко (так называемое "jumping to conclusions", перескакивание к выводам), то многие чувствуют себя сбитыми с толку, захваченными врасполох, или что на них давят, когда начинается переход к заключениям.

Каждый шаг в этом процессе требует своих качеств, которые связаны с архаическими и прахристианскими элементами: теп­лом, воздухом/светом, водой и землей:

1-й шаг. "Подготовка": разрешение проблемы становится действительным желанием участников; возникает тепло по от­ношению к проблеме и друг к другу. "Холодный старт" неизбеж­но приводит к результатам, которых никто не желает. Ясность в дальнейших действиях и обязательствах (индивидуальной ответ­ственности) является главным требованием на пути к решению проблемы.

2-й шаг. "Создание образа": в дело вносится свет, поскольку оно проясняется, возникают перспективы. Здесь разговор дол­жен расшириться, чтобы не зависнуть лишь на первых идеях, которые, быть может, ошибочны.

3-й шаг. "Выработка суждения": здесь действует качество воды, которая приводит в движение, соединяет и освобождает, и снова соединяет. В этой фазе следует вести прямую и открытую дис­куссию.

4-й шаг. "Заключение": необходимо достичь твердой почвы под ногами, определиться с еще оставшимися открытыми воп­росами. Теперь альтернативы решительно сужаются; вместо ши­роты требуется концентрация. Прежде всего нужно, чтобы учас­тники придерживались принятых решений.

Освобождение от напряженности

снова открывает хорошие качества участников

На первой ступени эскалации многое еще может быть сдела­но для смягчения столкновения. Нужно следить за тем, чтобы в результате сигнальной функции конфликтов выявленные в орга­низации разногласия не "персонифицировались", то есть не свя­зывались исключительно с определенными людьми. В главах 1 и 3 это уже рассматривалось.

7.2. К ступени эскалации 2: Дебаты, полемика

После перехода ко второй ступени эскалации (см. табл. 5.3. с. ПО) проявляются следующие характерные моменты:

  • Противоречия выражаются в дебатах и полемике.
    • Поляризация в мышлении, чувствах и воле ведет к столкно­
      вению.

Полное господство черно-белого мышления. Применяется хитроумная вербальная тактика: Делают вид, что обращаются к рациональной аргументации — на деле оказывается вербальное давление.

Через "пламенные речи", т.е. привлекая "третьих лиц", хо­тят добиться признания.

Вокруг различных точек зрения образуются группировки и партии с меняющимся составом и снова распадаются. Расхождение между "обертоном" и "унтертоном" вызывает замешательство и скепсис.

Начинается борьба за превосходство (ТА-модель). Позиции кооперации и конкуренции постоянно чередуют­ся, что усиливает замешательство.

Табл. 7.5 Главные признаки ступени эскалации 2.

Следующие методы имеют целью:

  1. 1.       обнаружить действующие на ступени 2 поляризующие силы,
    понять их и предотвратить их действие,
  2. превратить борьбу за доминирование в партнерство,
    1. дать возможность конфликтующим сторонам выйти из вы­
      нужденной игры в пинг-понг и снова действовать, руковод­
      ствуясь своим "Я".

Наряду с указанными здесь методами подходы, названные для ступени эскалации 1, являются такими же действенными.

Предотвратить действие поляризующих сил

С помощью метода "Alter Ego "-комментария ("другое Я", Miles 1959, с. 116 и далее) обнаруживаются тревожные расхожде­ния между "обертонами" и "унтертонами" (табл. 7.6.) Начинаю­щаяся игра двусмысленностей может быть остановлена.

Цель этого метода двоякая: Вы должны вживаться в чувства и настроения других людей, и Вы должны давать место чувствам, сопровождающим встречу с другим человеком.

Конкретно это показывается на примере "Эразмус-школы».

  1. В начале обсуждения директор договаривается с коллегией о
    правилах игры, когда каждый член группы может прервать
    разговор, подняв руку,-чтобы высказать, что он предполага­
    ет в чувствах или настроениях какого-либо сотрудника или
    сотрудницы. После заседания следует проанализировать опыт
    применения данного метода.
  2. Антон через несколько минут сообщает: "Alter Ego для Бри­
    гитты — "Меня раздражает, что никто не вникает в мои со­
    ображения!" — это верно, Бригитта?"
  3. Бригитта подтверждает: "Верно на 90%".
    1. После нескольких выступлений руку поднимает Кристина:
      "Alter Ego для Дитера — "Я огорчен, поскольку меня поняли
      не так, как я хотел" — это верно, Дитер?"
    2. Дитер: "Точно!"

Табл. 7.6 "Alter Ego"-комментарий ("другое Я") —Miles (1959).

"Alter Ego"-комментарии уменьшают возникшее напряже­ние и оказывают превентивное действие. Они заставляют почув­ствовать скрытые стороны социальных событий, которые часто подавляются и именно поэтому становятся источником напря­женности.

Особенно важным — но и сложным! — является осознание некорректной тактики спорящих и применения вербального дав­ления. Для этого необходимо в целом знать и понимать эти так­тики (см. Glasl 1997, с. 227 и далее). Но часто возникает неопре­деленное чувство, что что-то в высказываемых аргументах не

!асуется с логикой, хотя и нельзя точно сказать, где ;ействительно скрыта ошибка в мышлении. Для такой тактики 1?статочно, если Вы даете отчетливый сигнал в форме я-обра-~ения:

"В этом месте у меня какое-то нехорошее чувство!"

"Я ощущаю здесь какое-то несоответствие!"

"Я не знаю, почему, но сказанное кажется мне не совсем

убедительным!"

"Я не знаю точно, почему, но я не могу принять эту мысль!"

При переговорах оказывается, что наибольшего успеха до-ткзаются люди, которые не стесняются сказать, что они чего-то ■с понимают. Ведь с таким высказыванием связана просьба по вторного объяснения, благодаря чему могут быть нейтрализова­ны поспешные и поляризующие высказывания. Вместо поспеш­ности действует рассудительность.

Важным мерилом правильного поведения являются Ваши собственные чувства: чувствуете ли Вы все возрастающую стес­ненность? Можете ли Вы еще расслабляться, как только этого захотите? Можете ли Вы дышать спокойно, оказавшись в за­труднительном положении? Ощущаете ли Вы себя все больше и больше попадающим под внешнее влияние? Поэтому очень полезно прерывать обсуждение или переносить на следую­щий день принятие решения, чтобы подумать над этим еще одну ночь. Вы создаете тем самым "игровое пространство" в двой­ном значении этого слова: Вы вообще снова создаете себе "про­странство" — и Вы можете снова еще "поиграть" с другими мыс­лями.

Если точки зрения из-за черно-белого мышления уже силь­но расходятся и становятся крайними позициями, квази-игро-вой метод может пробудить сознание к оттенкам между черным и белым. Описанный на табл. 7.7. (с. 141 и далее) "метод растяги­вания резинки", согласно Айземану (Eiseman 1978), разумеется, при неумелом употреблении может быть рискованным, поскольку игра в намеренную поляризацию может восприниматься всерьез. Поэтому он должен быть заранее проверен на себе самом чело­веком, который берет на себя руководство или модерацию. Нуж­но сразу указать на то, что через осознанное усиление поляриза­ции должны провоцироваться именно те промежуточные пози­ции, которые упускаются из виду. При неуверенности лучше об­ратиться за "помощью соседей". Из спорных пунктов выбира­ются какие-нибудь крайние точки зрения. В конфликте "Кес-сельверке" это, например, противоречие по поводу новой и ста­рой системы эксплуатации: монтеры защищают прежнюю сис­тему, согласно которой работа проводится по старой схеме, пре­дусматривающей, что эксплуатация строится сама по себе, по­скольку при этом, в конечном счете, меньше простоев; руково­дитель отдела противопоставляет этому новую систему, превен­тивную эксплуатацию, которая определяется производственной программой.

Этот метод я называю "методом растягивания резинки", поскольку осознанное преувеличение поляризованных точек зре­ния и провоцируемые этим выяснения усиливают "притяжение к середине". Оппоненты сопротивляются крайним точкам зре­ния и ослабляют через объяснения ("Но этого я тоже не хочу! Это было бы для меня слишком!") многое из того, что у Вас уже,

как минимум в мыслях, существует. Ведь слишком часто одна сторона тайком подозревает, что другая сторона действительно займет крайнюю позицию, если она не встретит никакого со­противления.

1.    Монтеры и руководитель отдела договариваются провести
игру и пока не принимать никаких решений; они хотят только
выявить аргументы "за" и "против" двух систем.

■..■.-       .     '                                                                                                                                                                                                         ..■■■■■■,

Руководитель отдела ведет это обсуждение вместе с одним из монтеров.

М                                       Р

<----------------------------------------------------------------------- >

Точка зрения монтера:           Точка зрения руководителя:

Служба эксплуатации пла-     Его схема на 80% ориентирова-нирует 80% ремонтных pa-     Hg. на программу производства. бот. Ремонт в связи с отка­зом оборудования все вре­мя откладывается.

2.    Руководитель отдела побуждает монтеров к тому, чтобы они
представили себе, какую крайнюю позицию он может за­
нять; монтеры делают это:

<=____________________________ Р-> PI___________ >

"Производство решает все!"

3 Руководитель отдела заставляет представить его позицию еще более экстремальной; монтеры делают это:

Р—> Р1 —> Р2

"Производство обращается со службой эксплуатации как с ра­быней!"

  1. Руководитель отдела объясняет, что он имеет против точек зрения Р1 и Р2: "Я не хотел бы перекладывать ответствен­ность на производство, я хотел бы в гораздо большей мере, чтобы производство и система обслуживания имели единые дели и приоритеты".

5. Руководитель отдела описывает, какие крайние точки зрения

могли бы быть у монтеров: Ml М

"Монтеры хотят предписы­вать заведующему производ­ством, когда и что они го­товы делать..."

  1. Монтеры теперь высказывают свои мысли о Ml (и М2):
    "Мы не хотим быть супершефами начальника производства!
    Мы не хотим распоряжаться производством. Но мы не хо­
    тим, чтобы нами постоянно командовали".
  2. Из объяснений руководителя и монтеров кристаллизуются
    промежуточные позиции для первоначально принятых то­
    чек зрения:

М — > — > М!                                        ¥\<г   <г ¥

"Мы хотим рассматривать производство как заказчика и поддержи­вать его в его ответственности за результат. Мы считаем себя про­фессиональными служащими, а не безвольными рабами шефа про­изводства. Решением является ориентирование нашей службы на требования производства".

Табл. 7.7 Усиление противоположных точек зрения: "метод растягива­ния резинки" согласно Айземану (1978).

От стремления доминировать к партнерству

То, что часто удерживает людей от осмысленных поступков — это их опасения, что противоположная сторона могла бы по­считать это за слабость и что эта оценка может быть подхвачена и другими. Таким образом, соображения престижа становятся побуждением к эскалации. Ведь оппоненты, перейдя на ступень эскалации 2, начинают игру: "Кто кого превзойдет?" Всегда спра­шивайте себя, должны ли Вы сами себе и Вашему оппоненту доказывать Ваше превосходство тем, что Вы стараетесь его уни­зить. Нужно ли Вам дискредитировать другого, чтобы чувство­вать собственную ценность? — Если через действия противопо­ложной стороны у Вас создается впечатление, что с Вами обращаются не как с равноправным партнером, а как с "ребенком", то Вы можете выразить это ощущение примерно так:

"Я теперь не чувствую, что меня как партнера воспринима­ют совершенно серьезно!"

"Мне кажется, что я должен смотреть на Вас снизу вверх — это меня смущает".

"Я замечаю, что начинаю мыслить в понятиях высший-низ­ший — но этого я не хочу."

От вынужденной игры в пинг-понг к Я-управляемому поведению

Поляризация, как правило, становится менее острой, если:

  • дебаты замедляются вместо того, чтобы ускоряться,
  • предлагается и ищется игровое пространство,
    • между крайностями черное-белое снова обнаруживаются
      краски,
    • вместо доминирования ищут и предлагают равенство.

Благодаря всем этим мерам повседневное "Я" оказывается снова в состоянии лучше прислушиваться к собственной светлой стороне — ведь она говорит значительно тише, чем теневая (см. гл. 2) — и разговор перестает быть принужденным. Вместо по­спешного реагирования поведение снова становится осмыслен­ным, Я-управляемым, и механический подстегивающий такт сменяется живым ритмом.

7.3. К ступени эскалации 3: Дела вместо слов

Если через полемику и дебаты не удается урегулировать раз­ногласия, то на третьей ступени проявляются следующие ключе­вые признаки:

  • Разговоры больше не помогают: значит, делом нужно дока­
    зать свою правоту!
  • Стороны конфронтируют, ставя друг друга перед свершив­
    шимися фактами.
  • Начинаются расхождения между вербальными высказывани­
    ями и невербальным поведением: сделанное имеет больший
    эффект, чем сказанное.
  • Опасность неправильного толкования действий создает не­уверенность.
  • Пессимистические ожидания, исходящие из недоверия, при­водят к ускорению.
  • Партии смыкаются теснее, отгораживаются и исключают инакомыслящих.
  • Возникшая групповая оболочка усиливает давление мнения.
  • "Подобное тянется к подобному": обоюдное давление мне­ний вызывает духовную унификацию, конформизм!
  • Кристаллизация ролей ведет к специализации, застыванию и ограничениям.
  • Конфликтующие стороны полностью утрачивают сочувствие в большом и в малом.
  • Настрой на конкуренцию сильнее, чем готовность к коопе­рации.

Табл. 7.8 Главные признаки ступени эскалации 3.

Для этой ступени конфликта существует три важнейших ключа для понимания:

  1. Усиление сочувствия: тем самым снова разрушаются границы
    между партиями и благодаря этому исчезают фантазии о злых
    намерениях противоположной партии.
  2. 2.       Прекращение кристаллизации ролей, когда не создается ти­
    пичный образ врага. 
  3. Выяснение обнаруженных расхождений между вербальными и
    невербальными сообщениями.

Усиливать сочувствие

Ранее уже были представлены многие методы, которые слу­жат для понимания и выражения измерений чувств. Это прежде всего: конструктивная конфронтация (табл. 1.6. - 8, с. 18 и да­лее), я-обращения (табл. 6.3. с. 120 и далее) и Alter Ego-коммента­рии (табл. 7.6. с. 141 и далее), а также определение не-ценностей (табл. 6.4. с. 122 и далее). Следующие способы (табл. 7.9. с. 145 и табл. 7.10 с. 146) могут лучше всего применяться в группе. Они способствуют вживанию в мышление, чувства и волю противо­положной стороны.

Всей группой выберите переживание, когда Вы не смогли по­нять и оценить поведение противоположной стороны:

  1. Вместе вспомните события (здесь очень полезны детали), но
    не давайте оценки случившегося.
  2. Установите, кто с противоположной стороны при этом выс­
    тупал как "главные персоны": "Антон, Бригитта и Криста".
  3. Некоторые члены группы идентифицируют себя примерно
    10 минут только с Антоном ("Антоны"), тогда как другие
    только слушают и записывают высказывания. Все "Антоны"
    говорят от первого лица, что в этой ситуации мог думать,
    чувствовать и хотеть Антон. Если один человек выражает
    что-то негативное, то следующий должен добавить к этому
    что-то позитивное, затем снова выражается негативное и так
    далее. Когда высказывания противоречат друг другу, пусть
    это остается, как есть.
  4. Другая часть группы идентифицирует себя следующие 10 ми­
    нут только с Бригиттой ("Бригитты"), а другие делают запи­
    си. Все "Бригитты" выражают от первого лица, что могла
    думать, чувствовать и хотеть Бригитта. Снова за негативным
    высказыванием следует позитивное высказывание другого
    человека. Вполне возможны противоречия.
  5. Снова другие члены группы идентифицируют себя 10 минут
    с Кристой, остальные записывают "я-высказывания", отно­
    сящиеся к этому лицу. Негативные и позитивные высказы­
    вания чередуются.
  6. Обменяйтесь опытом: какие высказывания были для Вас но­
    выми? Каких Вы не ожидали? Насколько легко или тяжело
    было находить позитивные высказывания? Какие чувства при
    этом возникали?
  7. Что следовало бы Вам изменить в собственном поведении,
    чтобы быть справедливым к тому, что стало доступно для
    переживания благодаря процессу идентификации?

Табл. 7.9 Идентификация с противоположной стороной (Глазл 1997).

Важно не дать вовлечь себя в чисто негативные фантазии о противоположной партии. После этого упражнения Вы можете взглянуть на собственную группу глазами противостоящей груп­пы. Выскажите, что предположительно сказали бы о Вас Ваши противники. Когда Вы таким образом вживетесь в противоположную группу, спросите себя: что мешает диалогу с другой сто­роной? Где могут возникнуть трудности? Что можно сделать для их преодоления?

Следующий метод обмена ролями (табл. 7.10.) согласно М. Майлзу (Miles 1959) помогает при подготовке встречи с другой стороной. В конфликте в "Эразмус-школе" обмен ролей происходит так:

Анна из группы "за искусство" выступает в роли Бригитты (лидер "прогрессивных"), а Кристиан, другой член группы "за искусство" играет роль Дитера (лидер "прогрессивных").

  1. Примерно в течение 7 минут Анна играет роль Бригитты
    ("прогрессивные") и представляет ее точку зрения, состоя­
    щую в том, что необходимо больше компьютерных занятий.
    Христиан играет роль Дитера ("прогрессивные") и представ­
    ляет мнение его партии. Они при этом обсуждают спорные
    вопросы: форму обращения учительского персонала к уче­
    ницам и ученикам, поведение на переменах, прием пищи во
    время уроков и так далее. Другие члены группы наблюдают
    за происходящим, один человек следит за временем и со­
    блюдением правил.
  2. Следящий за временем прерывает беседу и предлагает Анне
    ("за искусство") теперь выступить в роли Дитера ("прогрес­
    сивные"), в то время как Кристиан ("за искусство") играет
    роль Бригитты ("прогрессивные"). Оба продолжают диспут
    с того места, на котором его прервали, поменявшись роля­
    ми, причем теперь они ведут себя так, как будто всегда выс­
    тупали в этих ролях.
  3. Примерно через 7 минут игра заканчивается и вместе анали­
    зируется, причем Анна и Кристиан описывают, как они чув­
    ствовали себя при обмене ролями. Группа обобщает то, что
    теперь им в точке зрения "прогрессивных" кажется понят­
    ным, приемлемым и оправданным.

Табл. 7.10 Обмен ролями, согласно Майлзу (Miles 1959).

Действие этого метода оказывается тем сильнее, чем больше людей проделали обмен ролями. Обмен ролями можно исполь­зовать и когда различные партии действительно сидят напротив. Однако не нужно ждать чудес, поскольку действие обмена роля­ми в настоящих конфликтах чаще всего оказывается не очень глубоким. Но как упражнение для усиления способности сочув­ствия оно оказывается весьма ценным.

Прекратить кристаллизацию ролей

Продолжающаяся кристаллизация ролей предопределяет не­которых людей к тому, что они приносят меньше пользы, чем могли бы, и со временем приводит к созданию типичного образа врага. Метод ролевого поведения (табл. 7.11) является неслож­ным и может здесь оказать помощь.

В примере "Кессельверке" начальник отдела и старший монтер могут помочь друг другу прекратить кристаллизацию ролей сле­дующим образом:

1.   Руководитель отдела определяет три основных пожелания
(а, в, с).

Чтобы я лучше мог выполнять свои функции, я хотел бы,

чтобы старший монтер

а) чаще проделывал или начал проделывать следующее:

— немедленно докладывал мне о простоях,

— как можно быстрее привлекал меня при разногласиях с
руководителями производства,

— при отсутствии необходимых материалов обращался пря­
мо к завскладом.

в) меньше делал или вообще не делал следующее:

— не пытался еще до собрания бригады заранее навязать
монтерам готовое решение

— не делал циничных комментариев по поводу бессмыслен­
ных правил

— не проводил саботирующих акций,
с) непременно сохранил за собой:

— проведение проверки квалификации своих коллег,

— заботу о распределении смен в бригаде

г- умение разрядить атмосферу на собраниях бригады.

В то же время старший монтер тоже определяет три пожела­ния (а, в и с) к руководителю отдела и записывает их.

  1. Старший монтер и руководитель отдела обмениваются лис­
    тами и молча читают пожелания.
  2. Старший монтер и руководитель отдела задают друг другу
    усточняющие вопросы, но не спорят о том, считают ли они
    эти пожелания оправданными.

4. Старший монтер говорит, какие пожелания он хочет учесть в

случае, если руководитель отдела сделает это же с его важ­нейшими пожеланиями. — Руководитель отдела выбирает те пожелания монтера, которым он будет следовать. — Оба до­говариваются о том, чтобы выполнить 4 пожелания из спис­ка монтера и 4 из списка руководителя отдела.

5. Это записывается, оба ставят свои подписи. Делаются копии,

каждый партнер получает по два листа и достигается согла­шение о сроках проверки выполнения.

Табл. 7.11 Обсуждение ролей в парах согласно Гаррисону (1971).

В одном из вариантов оба партнера не пишут заранее свои пожелания на бумаге, а перечисляют их на месте в разговоре и приходят к соглашению. Переговоры должны быть деловыми и проводиться при соблюдении равенства шансов.

Другой вариант предлагает табл. 7.12. Он за короткое время приносит группе очень ощутимые результаты. Конфликтующие стороны могут работать в одном помещении. Если в группе не больше 14-ти человек, то все это происходит в течении пример­но 2-3-х часов.

1.    Каждый вывешивает листок и пишет вверху свое имя. Далее
на нем значится:

а) Пожалуйста, делай отныне чаще и четче следующее:
(Пустое место для заполнения)

б) Пожалуйста, больше не делай или делай меньше следующее:
(Пустое место для заполнения)

с) Пожалуйста, не изменяй в себе следующего: (Пустое место для заполнения)

2.    Затем каждый человек идет от листка к листку и пишет для
других в месте для заполнения, чего он им желает. Под каж­
дым пожеланием четко пишется имя его высказавшего. Если
другие имеют те же пожелания, то они только приписывают
дальше свои имена. Все могут снова и снова подходить к
листам и писать там новые пожелания. Это происходит в

тишине и продолжается в общей сложности около 20-ти минут. К окончанию дается сигнал.

  1. Антон подходит к своему листку, читает все пожелания и
    если нужно задает уточняющие вопросы. Пожелания не об­
    суждаются. После этого Антон подписывает пожелания, ко­
    торые он хочет и может выполнить. Он обещает только то,
    что он действительно может выполнить.
  2. Затем Бригитта идет к листам, читает пожелания, задает воп­
    росы, дает обещания и закрепляет их своей подписью.
  3. Наконец, договариваются о контрольных сроках, к которым
    все приносят свои листы.
  4. При контроле проверяется, какие обещания выполнены и
    где необходимы или желательны новые обещания.

Табл. 7.12 Обсуждение ролей в группе по Гаррисону (Harrison 1971, не строго).

Решающим для достижения качественного соглашения яв­ляются следующие пункты.

  • Нужно описывать лишь конкретные действия ("Приветствуй
    по утрам людей в цехе!"), никаких общих пожеланий ("Будь
    дружелюбным.")
  • При пожеланиях не следует говорить о том, когда и где на­
    блюдалось проблематичное поведение; говорится не о про­
    шлом, а только о будущем.
  • Не нужно обсуждать, является ли пожелание оправданным
    или бессмысленным; интересно только то, какое пожелание
    выполняется.
  • Одна сторона не должна выражать намного больше пожела­
    ний, чем другая, чтобы не нарушалось равновесие.
  • Каждая сторона может попросить перерыв, если равновесие
    ей кажется нарушенным.

Этот процесс намеренно сильно структурирован. Поэтому, как правило, без особого риска разговором может руководить один из представителей конфликтующих сторон. Но лучше при конфликте между двумя партиями договориться о модерации, посредничестве двух лиц ("дуо-модерация"), которые являются представителями различных партий (если речь идет о трех парти­ях, то это будет "трио-модерация"). Тем самым устраняются по­дозрения, что какая-либо сторона будет злоупотреблять положе­нием в собственных интересах.

Выяснение расхождений между вербальными и невербальными обращениями

Как только в общении между конфликтующими сторонами исчезает прямота, поскольку конфликтующие стороны начина­ют относиться друг к другу со слишком большим скепсисом, восприятие противника сужается до клише. Из расхождений между словами и делами делаются выводы о скрытых негатив­ных намерениях противоположной стороны. Поэтому следует следить за тем, чтобы собственным поведением отчетливо давать понять, чего вы хотите и чего вы не хотите. С этой целью можно ясно высказывать не-ценности (табл.6.4 с. 122 и далее). Реко­мендуется самим предвосхищать возможные неправильные ис­толкования ("пролепсис" см. гл. 6) и делать все, чтобы неяснос­ти в поступках не давали повода к "пессимистическому ожида­нию" (гл. 4 раздел С.1).

Лучше всего проводить прямые переговоры между сторона­
ми. Если дело касается больших групп, то могут встречаться ли­
деры разных лагерей и пытаться прийти к ясности. Они лишь
должны все время осознавать, что их восприятие является одно­
сторонним, искаженным, имеющим свою окраску. Следователь­
но, они не должны принимать свое субъективное восприятие за
объективное. Это следует всегда помнить при прямой встрече,
иначе возникает опасность, что переговоры будут только обо­
стрять конфликт! Предлагаемые в табл. 7.13 "стартовые форму­
лировки" подчеркивают возможность такого искаженного вос­
приятия.                                                                                          %

События конфликта воспринимаются и интерпретируются все­гда субъективно и с одной стороны — то есть односторонне! Если между партиями дело доходит до обсуждения приведших к кри­зису конкретных случаев, то они должны осознавать свою субъек­тивность как самое естественное явление.

При этом следите за каждым высказыванием, чтобы вы как можно чаще начинали с формулировки, звучащей примерно так:

  • На мой взгляд, это было так...
  • Как я воспринял вещи, случилось следующее...
  • Насколько я помню, все было так...
  • У меня было впечатление, что...
  • Мне представлялась эта история так...

Поправляйте, если какая-либо сторона сбивается на тон: "Ведь все было иначе, не вводите меня в заблуждение...", или "На самом деле...". Указывайте на субъективность взглядов каж­дого человека.

Табл. 7.13 Стартовые формулировки для прояснения восприятия.


Эти стартовые формулировки помогают также и тогда, когда от одной или другой конфликтующей партии приходится слы­шать различные описания одной и той же ситуации. Обе убеж­дены, что их версия является истинной. И обе придерживаются мнения, что другая сторона, представляющая ту же ситуацию по-другому, лжет. В сущности, обе могут оказаться в выигрыше, если однажды узнают, как выглядит мир в другом восприятии.

Действенный метод осознания обусловленности Вашего ви­дения Вашим местонахождением описан в лекциях Штайнера " Человеческое и космическое мышление " (1914). Этот метод помо­гает преодолеть появляющееся в конфликтах искажение нашего восприятия и коррумпированность нашей способности воспри­ятия. Вы представляете себе треугольник в окружности, т.е. впи­санный в круг, на котором лежат все три вершины этого треу­гольника, а теперь начинаете двигать одну из этих точек по ок­ружности. Затем Вы можете так же двигать по окружности дру­гую угловую точку треугольника. Тем самым вид треугольника постоянно изменяется, он преобразуется и смотрится в другой перспективе. Сходное упражнение Вы можете делать с глобусом. При рассмотрении с Северного полюса все выглядит иначе, чем с Южного. Каждый способ рассмотрения является оправданным, ни один не является ложным. В Австралии есть карты мира, на которых Южный полюс расположен вверху, а северный внизу. Там европеец наверняка не сможет узнать многие страны, по­скольку они рассматриваются "вверх ногами".

Местоположение определяет поле зрения человека и, следо­вательно, его картину мира. Так в каждой душе одна и та же идея имеет другой облик. Тем не менее, я должен упражняться в том, чтобы смотреть глазами моего ближнего и могу пригласить его

попробовать посмотреть под моим углом зрения. Обучение под­вижности восприятия и мышления открывает все новые точки зрения, которые до сих пор не замечались или исключались.

Конечно, существует и множество других полезных методов. Но названные здесь имеют ключевое значение, поскольку они предназначены для тех установок, образцов поведения и меха­низмов, которые для этой ступени являются определяющими.

Здесь я подхожу к границам самопомощи. Естественно, уже и в этой стадии имеет смысл и рекомендуется хорошая помощь соседей. Поэтому некоторые методы, рекомендуемые для ступе­ни эскалации 4, могут применяться и при оказании "соседской помощи" на ступени 3.

7.4. К ступени эскалации 4: Имиджи и коалиции

Я напомню еще раз главные признаки ступени эскалации 4, где в центре стоят забота о собственном имидже и усилия по его поддержанию.

  • Стереотипы, образцы, клише в отношении знаний и уме­
    ния; имидж-кампании, слухи направляют противостояние.
  • Партии загоняют друг друга в негативные роли и борются с
    ними.
  • Идет вербовка сторонников, поскольку из-за слабости ищут
    поддержки.
  • Самоисполняющиеся пророчества через фиксацию на одно­
    стороннем и искаженном образе противника подтверждают
    этот нами созданный образ.
  • Скрытое обоюдное раздражение; уколы наносятся так. что­
    бы это трудно было доказать.
  • "Двойная связь"' через парадоксальные задачи создает вза­
    имную зависимость.

Табл. 7.14 Главные признаки ступени эскалации 4.

Коль скоро конфликтующие стороны создали сильно иска­женные образы друг друга, они уже не могут помочь себе сами. Они постоянно подозревают друг друга в преследовании соб­ственных интересов. Как враги они уже не верят в честное жела­ние другого улучшить взаимные отношения. В таких ситуациях это уже большое достижение, когда они могут, по крайней мере, обратиться за помощью соседей или привлечь профессиональ­ных конфликтологов извне.

Поскольку соседская помощь оказывается людьми, не име­ющими профессиональной подготовки, я описываю здесь неко­торые ключевые средства для этой ступени конфликта. Но и для профессиональных консультантов они тоже являются важным средством на ступени 4.

Следующие методы имеют тройную цель:

  1. Одностороннее и искаженное восприятие нужно осознать,
    изменить и скорректировать.
  2. Понять и остановить механизмы восприятия, которые при­
    водят к фильтрации и искажениям.
  3. 3.       Освободить конфликтные стороны от ролевой связанности, в
    которую они себя вовлекли. 

Исправить искаженное восприятие и одновременно остановить механизмы искажения восприятия

Каждая сторона страдает от того, что враждебная партия со­здает ее искаженный образ, из-за чего разрушается ее идентич­ность. Но она редко замечает, что она делает то же самое с про­тивником. Эти искаженные образы очень сильно влияют на ход событий. Методы, содержащиеся в табл. 7.15 (с. 153 и далее) способствуют тому, что до сих пор замалчиваемый образ врага и собственный образ становятся очевидными. Только тогда они могут быть исправлены.

Обсуждения проводятся раздельно. При этом Дирк будет помогать группе "прогрессивных", Елена — группе "за искусст-зо". Целенаправленными вопросами они все время указывают на относительность субъективного восприятия.

Учительская коллегия '"Эразмус-школы" попросила дирек­тора Дирка и учительницу Елену из дружественных реформатор­ских школ А и В о помоши. Они согласились и пригласили эти jne партии, чтобы выработать собственный образ и образ про--••зника и представить эти образы. Они действовали при этом так:

Партия "прогрессивных"

Партия "за искусство"

Как итог раздельного обсужде-

Как итог раздельного обсужде-

ния они записывают:

ния они записывают:

1.   Мы видим группу

1. Мы видим "прогрессивных":

"за искусство":

—   умными,

— творческими,

но поверхностными

но консервативными

—   приспосабливающими-

— догматичными

ся к родителям

— оторванными от

—   не имеющими глубоких

реальности

педагогических знаний

2.   Мы видим нас самих:

2. Мы видим нас самих:

— требовательными

—   ориентированными* на

— открытыми

личность

— прагматичными

—   ответственными

—  открытыми

3.    Общая встреча — обмен образами противника: группа "про­
грессивных"
'показывает, какой она видит группу "за искусст­
во".

Группа "за искусство" задает вопросы: "Что вы имеете в виду под "оторванностью от реальности"? Приведите, пожалуй­ста, конкретные примеры."

4.    Группа "за искусство " показывает, какой она видит группу
"прогрессивных".

Группа "прогрессивных" задает вопросы и просит привести конкретные примеры.

 раздельном обсуждении: 5. Группа "прогрессивных" сравнивает представлен­ный группой "за искусст­во" образ "прогрессивных" с собственным образом. Как мы объясняем, что группа "за искусство" ви­дит нас такими? Что мы сами должны улуч­шить? Что мы должны изменить, чтобы этот образ больше не возникал?


В раздельном обсуждении: 5. Группа "за искусство"срав­нивает представленный группой "прогрессивных" образ группы "за искусст­во" с собственным образом^ Как мы объясняем, что группа "прогрессивных" видит нас такими? Что мы сами должны улуч­шить?

6.  Общая встреча — обмен объяснениями и предположениями

на будущее:

Группа "за искусство " дает свои объяснения, просит о под­тверждении и побуждении с противоположной стороны, спра­шивает, могут ли признанные как необходимые изменения принести желаемые результаты.

  1. Группа "прогрессивных "представляет свою точку зрения, про­
    сит внести предложения и спрашивает, могут ли определен­
    ные изменения принести желаемые результаты.
  2. Вместе утверждается протокол и контрольные сроки.
    Обзор и оценка встречи.

Табл. 7.15 выяснение собственного образа и образа противника согласно Blake/Shepard/Mouton (1964).

В качестве ведущих Дирк и Елена следят за тем, чтобы при представлении образа противника дело не доходило до протес­тов, насмешек и оскорбительных выражений. Поэтому они все время подчеркивают, что лучше, если однажды эти образы пред­станут при дневном свете, чем как призраки и фантомы будут творить свои бесчинства в полумраке. Ведь в конечном счете, это искусственные образы, которые заслоняют людей и сами борются друг с другом, а не объективная реальность.

При сопоставлении собственного образа и образа противника всегда происходит троякое:

  1. Например, определенные действия "прогрессивных" груп­
    пой "за искусство" восприняты неверно и оценены негатив­
    но; когда обнаруживается, что восприятие было ошибочно,
    оно может быть исправлено.
  2. Например, окажется, что "прогрессивные" вызвали своими
    действиями другой эффект, нежели они намеревались; тогда
    из сообщений группы "за искусство" они узнают об этом
    расхождении и исходя из этого могут научиться, как лучше
    согласовывать свои дела и слова.

3. Может обнаружиться, что хотя определенные эффекты "про­грессивными" и предусматривались, возникали еще и со­вершенно иные побочные последствия, из-за чего желаемые эффекты оказывались отодвинутыми на задний план.

Во всех трех случаях участники при сообщениях и обмене образами могут извлечь пользу, так как благодаря этому можно лучше согласовать намерение и результат.

Схожую цель преследует мой метод микроанализа критичес­кого эпизода (Glasl, 1997, с.331 и далее), который поясняется с помощью таблицы 7.16. Этот процесс строится на выводах гла­вы 1, табл. 1.11 (с. 24). Поскольку критические события привели к ложным заключениям и усиливают недоверие, через проработ­ку некоторых эпизодов может быть создана новая основа для совместной работы.

 
 
 
 
 


Последствия Эффект

Последовательность

работы:

------------------------------------------------------------------------ 1.

Табл.7.16 Последовательность микроанализа критического эпизода (Glasl 1997).

Как показывает табл. 7.16, этот процесс движется от обсуж­дения эффекта (1), вызванного определенным поведением к этому внешне воспринимаемому поведению (2) и только затем рас­крывает внутренние (3) аспекты восприятия (восприятия, пред­ставления, чувства, отношения, намерения и цели). Он идет, та­ким образом, от обсуждения восприятия действия к внешним

факторам и от них дальше к внутренним факторам, которые от­разились в данном критическом эпизоде.

На примере "Эразмус-школы" объясняется применение этого метода. Анна и Бернд договариваются проанализировать эпизод, который произошел 15 апреля на заседании профессиональной группы. Бернд упрекнул Анну — любимую среди учащихся учи­тельницу математики, — в педагогической некомпетентности, на что она, глубоко обиженная, заявила, что уходит из школы. Слухи о ее возможном увольнении встревожили многих родите­лей.

Дирк как модератор начинает разговор следующим образом: "Давайте посмотрим, что произошло 15 апреля в 14 ч. 40 мин.", и обращается прежде всего к Анне (табл. 7.17):

Вот конкретный подход, который использует Дирк как "сосед-модератор":

1.    Эффект, воздействие на Анну:

Дирк: 'Расскажите, Анна, что Вы почувствовали при заявле­нии Бернда?"

Анна описывает ее объективные впечатления: "Я чувствова­ла себя совсем униженной... Я была обескуражена и потеря­ла дар речи... Затем я почувствовала сильный гнев, у меня забилось сердце..."

Бернда просят кратко обобщить высказывания Анны его соб­ственными словами. При отом не происходит никакой дис­куссии и не высказывается никаких оправданий. Анна подтверждает и дополняет или в необходимых случаях исправляет высказьтания Бернда.

2.    Поведение Бернда на взгляд Анны:

Дирк: "Опишите. Анна, какое поведение Бернда подейство­вало на Вас обескураживающе!"

Анна рассказывает: "Я вспоминаю резкий тон, по-моему. Бернд вскочил и просто кричал на меня, глядя сверху вниз: у меня было такое впечатление, что..."

Бернд коротко обобщает то. что вспоминает Анна о его по­ведении и как она это видела. При этом опять же нет ника­ких дискуссий и оправданий..

Анна подтверждает или. соответственно, исправляет выска­зывания Бернда.

3.      Поведение Бернда, на его собственный взгляд:

Дирк: "Расскажите, Бернд, каким Вы сами вспоминаете Ваше поведение!"

Бернд описывает, как он себя вел: "Я вскочил и только хо­тел сказать, что Поведение Анны меня возмущает; затем я сказал действительно на повышенных тонах, что я ..." Дирк просит Анну на это ничего не возражать, а кратко обоб­щить высказывания Бернда. Анна делает это. Бернд подтверждает правильность высказываний Анны.

4.    Внутренние движущие мотивы Бернда по его воспоминаниям:

Дирк: "Расскажите, Бернд, как Вы сами в тот момент вос­принимали происходящее: какие ощущения, чувства и на­мерения играли решающую роль в этой ситуации?" Бернд рассказывает: "Я слышал неприятный разговор роди­телей за спиной; они собирались забрать двух детей. Я был очень взволнован и не мог больше сдерживаться. Когда Анна сказала..."

Анна кратко обобщает высказывания Бернда. Бернд подтвер­
ждает^
• ■    .   ■                                                                                                      ■

5.    Происходит тот же цикл 1 - 4, но теперь Бернд начинает с

(1)  описания воздействия на него поведения Анны,

(2)  описания поведения Анны, каким он его помнит,

(3)  Анна дополняет, говорит, каким она помнит собственное
поведение;                                                    ■                          ШШ

(4)    Анна описывает ее внутренние движущие мотивы в этой
ситуации (ощущения, восприятие, чувства, намерения и
цели).

6.    Цикл может снова начинаться с Анны и т.д.

Табл. 7.17 Пример микроанализа критического эпизода (Glasl 1997).

Когда этот путь проходят тщательно, точно и дисциплини­рованно, многое проясняется. Маленькие детали должны вос­приниматься очень серьезно и рассматриваться, словно под мик­роскопом. Поэтому я говорю здесь о микроанализе. Таким обра­зом выясняются многие недоразумения; осознаются нежелатель­ные побочные эффекты чрезмерно эмоциональной реакции и последствия предшествующих переживаний, которые переносят из одной ситуации в другую непереработанными. Выясняется, что вдруг соединились многие вещи, не имеющие ничего общего между собой. Так участники учатся понимать опасные расхожде­ния между их намерениями и их поведением, а также между их поведением и фактическими результатами.

В конце микроанализа участники могут обобщить свой опыт (табл. 7.18).

В конце микроанализа модератор Дирк просит, чтобы Анна и Бернд высказали свое мнение по следующим пунктам:

1.    Дирк: "Если оглянуться на события 15 апреля, что Вас с се­
годняшней точки зрения больше всего огорчает?"

Бернд: " ...что я тогда — не переведя дух после конфликтно­го разговора — ринулся на следующее заседание, и там вы­местил на Анне все мое раздражение". Анна: " ...что я тогда раздражение Бернда целиком отнесла на свой счет и подумала, что он целиком отвергает меня как личность. Сегодня я вижу, что я своей явной беспомощнос­тью еще больше привела Бернда в раздражение."

2.    Дирк: "Если бы Вы сегодня оказались в такой же ситуации,
что бы Вы сделали иначе на основе сегодняшнего понимания?"
Бернд: бы в начале заседания указал на то, что я еще
очень взволнован и нуждаюсь в снисхождении. И я тут же
извинился бы за грубый тон."

Анна: "Я бы не проглотила обиду, а сказала бы, что я чув­ствую себя оскорбленной. Я бы..."

3.    Дирк: "Что бы Вы хотели теперь сказать друг другу? Скажите
это прямо!"

Бернд: "Я очень огорчен, что действовал неосмотрительно... Я хотел бы, Анна, попросить у тебя прощения." Анна: "Я хотела бы сказать тебе, Бернд, что мне стыдно за то, что это зашло так далеко. Я хотела бы, чтобы ты мне поверил и продолжал работать вместе со мной..."

Табл. 7.18   Обучение на прошлом опыте (Glasl 1997)

Мой профессиональный опыт все время убеждает меня в следующем: даже если конфликт длится уже долгое время, охва­тывает большую организацию и уже вызвал много критических эпизодов, нам все же не нужно делать мучительный и бесконеч-- э долгий анализ всей истории. При тщательном выборе крити ческих эпизодов (см. Глазл 1997, с. 330 и далее) точному микро­анализу должны быть подвергнуты самое большее 3-5 ключевых эпизодов. Ведь в "микрокосме" критических эпизодов присут­ствует "макрокосм" всего конфликта. При основательной работе над этими эпизодами происходит и работа над конфликтом как целым.

Освобождение от роковой роли

При "поддержке соседей" или профессиональной поддерж­ке извне ролевая связанность, в которую загоняют друг друга конфликтующие партии, может быть снова устранена. Они тем самым освобождают друг друга от принуждения и снова возвра­щают друг другу свободу.

На примере "Кессельверке" еще раз поясняется эта про­блема:

Монтеры упрекали их шефа, что его стиль руководства отде­лом ужасен! А руководитель отдела обвинил монтеров, что они сознательно бойкотируют новую вводимую им систему, потому что они не признают его авторитета как шефа. И каждая сторона считала, что ее поведение - это только реакция на поведение противоположной стороны. Если бы противоположная сторона стала лучше, то и другая сторона могла бы изменить свое поведе­ние. Таким образом, контрагенты удерживают друг друга в роле­вой связанности. Для этого существует "неписаный ролевой до­говор", который — неосознанно! — последовательно соблюдает­ся обеими сторонами.

Одним из методов освобождения от этой связанности является U-процедура, . которая представлена на табл. 7.19 (Glasl 1994). Разговор начинается с выяснения ситуации, кото­рая есть, и от обсуждения конкретных практических действий опускается вплоть до глубин, где действуют неписаные фор­мулы взаимоотношений. Затем конфликтующие стороны обсуж­дают, как они будут строить свои отношения в будущем, и снова разговор возвращается на уровень конкретных действий. На ос­нове этого движения с видимой поверхности в глубины тайных правил игры и снова к видимой поверхности — этот метод на­зывается U-процедурой. В любом случае этот метод предусмат­ривает хорошую "помощь соседей" или профессиональную по­мощь.

Существующая ситуация

1.   Что делает руководитель отдела для монтеров? Что делают монтеры для руководителя отдела? Участники перечисляют "основные достижения", которых они в этом доби­лись.

Какое влияние оказывает при этом руководитель отела на монтеров? Какое влияние при этом оказывают монтеры на ру­ководителя отдела? Какое средство давления они используют?

Согласно каким принци­пам складываются сегодня отношения между монте­рами и Их шефом? Согласно каким неписа­ным формулам они разви­ваются?

Должная ситуация

Что в будущем должны де­лать монтеры для руково­дителя отдела? Что должен руководитель отдела делать для монте­ров?

Участники согласовывают "основные результаты", которых нужно достиг­нуть.

На заводе "Кессельверке" консультант предприятия Петер и руководитель отдела Лайтнер проводят разговор между бригадой монтеров и руководителем их отдела.

U-процедура высвечивает как положительные, так и отри­цательные аспекты ролевой связанности.

Еще несколько пояснений к этому:

Ответы на вопрос 1 показывают, в каких взаимоотношениях находятся конфликтующие стороны. Под "основными результа­тами" понимаются не только фактические производственные достижения фирмы, а все то, что приносит другим пользу. Мон­теры: "Благодаря нашим хорошим профессиональным достиже­ниям, руководитель отдела смог сделать карьеру; он смог расши­рить свое влияние на предприятии; мы были его опорой..."

Ответы на вопрос 2 показывают, какое негативное или по­зитивное средство давления (санкции, поощрения и наказания) используют партии, чтобы осуществить их стремления. Благода­ря такому "открытому выяснению эти формы влияния уже в зна­чительной части теряют свою силу. Когда рассматривается воп­рос 2, участники могут говорить также и о том, как они могли бы еще больше усилить средства давления и как в результате этого усилилась бы взаимная зависимость. Тем самым становится ясно, как конфликтующие стороны держат друг друга в плену. Иногда это может доходить до взаимного шантажа.

При ответах на вопрос 4 требуется большая честность и му­жество.

Речь идет о том, чтобы назвать не высказываемые на прак­тике "тайные правила игры", согласно которым все происходит. Поэтому в этом разделе принципы, девизы, призывы и т.д. луч­ше всего вырабатывать методом мозгового штурма. Это должно быть спонтанным и без цензуры. Принципы хорошо сформули­рованы тогда, когда они содержат призыв к размышлению или действиям: "Верхи сильнее, чем низы! Думай сначала о безопас­ности, а затем о пользе потребителя! Доверие — хорошо, конт­роль — лучше!" И так далее.

На ступени эскалации 4 уже проходит граница самопомощи как и помощи соседей. Далее я кратко укажу, на что должна быть направлена профессиональная помощь, если конфликт до­стигает следующих ступеней эскалации. Это должно дать участ­никам конфликтов ориентацию в том, какие действия консуль­тантов могут принести пользу.